Verlengde arm

Afgelopen week was ik voor  twee opdrachtgevers, ziekenhuizen, bezig met de inkoop van hechtdraad. Zoals in elk inkoopproject stel je een multidisciplinair team samen dat gezamenlijk tot een goed Pakket van Eisen komt. Meestal heeft de gebruiker daarin een prominente rol. In beide ziekenhuizen ontstond er enige vorm van discussie over de rol van OK assistent als materiedeskundige.

Wat blijkt: het is niet altijd de medisch specialist die de patiënt weer dichtnaait na een ingreep maar ook wel eens de OK assistente en zeker de Coassistent. Voor de duidelijkheid hebben we het hier over het hechten van de huid aan het eind van de operatie. Nu staat in de wet BIG artikel 1, vrij vertaald,  dat dit soort ingrepen zijn voorbehouden aan medici. Gelukkig bestaat er nog zoiets als een `verlengde arm theorie` waardoor de zorg uitvoerbaar blijft. Immers zolang als er een tekort is aan medici moeten wij voorzichtig omspringen met de schaarse tijd die een medicus beschikbaar heeft.

Interessant is natuurlijk wel het kosten aspect. Want rekent het ziekenhuis nu een specialisten tarief voor het laatste deel van de ingreep of die van een OK assistent of Coassistent. Feit blijft dat de arts verantwoordelijk is maar mag deze daardoor ook zijn medisch specialisten tarief in rekening brengen? Het is in ieder geval een actueel thema gezien de berichtgeving over fraude in de volkskrant d.d.  10 mei 2012. Naar mijn mening kunnen ziekenhuizen niet hetzelfde tarief als die voor een medisch specialist doorbereken, een lager tarief lijkt me gepaster en wenselijker. Sterker nog: vanuit inkoopperspectief zou ik een claim neerleggen bij een leverancier die werk laat uitvoeren door een niet gekwalificeerd persoon en een tarief rekent voor een gekwalificeerde professional.

De verlengde arm theorie maakt de zorg in ieder geval werkbaar en betaalbaar. De enige uitdaging die ik nu heb is om te bepalen wie nu de materiedeskundige is : de OK assistent en/of de medisch specialist en hoeveel zeggenschap ze in het multidisciplinaire team krijgen voor wat betreft de inkoop van hechtdraad?

Leuker kunnen we’t niet maken….

Afgelopen week kwam een inkoper, net gestart in deze baan, mijn kantoor oplopen met de mededeling dat het ziekenhuis voor € 500.000,- bespaart  op pacemakers, zo waar een mooie besparing. Nu komt deze inkoper van buiten de zorg en was a) niet bekend met de gigantische besparingsmogelijkheden in de zorg maar b) ook even vergeten de BTW bij de besparing op te tellen!

Het zijn niet alleen inkopers die vergeten dat BTW voor ziekenhuizen een significante impact hebben op de exploitatie. In onze adviespraktijk zien wij dat ook verkopers geregeld de plank misslaan: zij passen het verkeerde hoge BTW percentage van 19% toe in plaats van het lage BTW tarief van 6%.

By The Way: circa 5% (33% van een gemiddelde BTW van circa 15%) is BTW. Een gemiddeld ziekenhuis met een omzet van € 100 miljoen betaalt dus € 5 miljoen aan BTW. Vijf miljoen per jaar, een mooi bedrag voor een “inkoopcategorie”,  verdient bijzondere aandacht. Daarbij komt ook nog eens de mogelijkheid om de afgelopen 5 jaren te controleren. Onze ervaring leert dat 1-2 % te veel aan BTW betaald is. Op een bedrag van 25 miljoen euro (5 jaar maal € 5 miljoen) is dit mooi een besparing van € 250.000 – € 500.000.

….Maar we maken het wel makkelijker

“We” in dit blog zijn Jeroen Meijer en Bas Bouwman

Auw dat doet zeer!

Afgelopen maandag kwam mijn collega met haar arm in het gips het kantoor binnen wandelen. Ze was sinds lange tijd weer eens van haar paard gevallen en had haar vingerkootje gebroken. Ze had de hele middag (van 13.00 tot 17:30) op de Spoed Eisende Hulp (SEH) van het Rijnstate gezeten.

Kort samengevat kwam het erop neer dat zij gezien de aard van haar kwaal niet als eerste behandeld werd, logisch. Minder logisch was dat het gips twee keer aangebracht moest worden, er een tweede röntgen foto gemaakt moest worden omdat de eerste toch niet alles liet zien en dat ze haar even vergeten waren bij wisseling van het team te melden dat zijn naar huis kon.

Op een SEH wordt meestal als vuistregel gehanteerd dat iedereen binnen 2 uur (in sommige ziekenhuizen is dat drie uur) gezien is door een arts. In de beleving van mijn collega was zij de hele middag onder de pannen voor iets ‘simpels’ als een gebroken vinger.  Het lijkt dus een goed idee om naast het sturen op tijdig alle patiënten te zien, ook gestuurd zou worden op alle patiënten tijdig naar huis.

Het relaas van mijn collega deed me terugdenken aan het volgende voorval dat ik u niet wil onthouden:

Op een SEH komt een man (2 bij 1 meter) met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen binnen, met een vinger uit de kom. Het is enorm druk en de behandelend arts komt na twee uur binnen stormen. Hij pakt het dossier en kijkt naar de vinger: “Uw vinger is uit de kom. Ik zal er even aan moeten trekken. Dat doet zeer dus ik zal u een verdoving geven”. Het spuitje wordt gegeven en met  de volgende woorden vertrekt de arts: “Zodra deze verdoving werkt dan kom ik terug en zetten wij uw vinger weer recht, vijf minuutjes, zo gepiept”.  Het is druk op de SEH dus na een half uur komt de behandelend arts terug. Hij controleert het dossier, kijkt naar de vinger en komt tot de conclusie dat de vinger uit de kom is en de verdoving is uitgewerkt. Het ritueel herhaalt zich tot ergernis van de patiënt  van 2 bij 1 meter met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen. Jammer genoeg is het zo druk op de SEH dat de arts wederom wordt weggeroepen om bij een andere patiënt te komen. U begrijpt al dat tegen de tijd dat de behandelend arts terug keert bij de patiënt er zeker een half uur is verstreken. De patiënt verhipt van de pijn en is veranderd in een hooligan. Het is niet geheel duidelijk of betreffende patiënt in de hierop volgende confrontatie met de behandelend arts ook nog zijn andere hand heeft geblesseerd.

Moraal van het verhaal is dat als je alleen stuurt op het tijdig zien van patiënten dit niet per definitie ten goede komt aan de efficiency en klantvriendelijkheid.  In dat kader wil ik graag vermelden dat ook ondergetekende een keer op de SEH van het Rijnstate is beland en daar voortreffelijk en heel snel is behandeld.

Ik kan het niet vinden

Mijn zoon van 4 jaar oud is briljant. Als ik iets kwijt ben zoals mijn autosleutels, portemonnee, smartphone of lenzen en ik ten einde raad aan hem vraag: “Weet jij misschien waar het zou kunnen liggen, ik kan ze niet vinden?” Dan weet hij mijn telefoon te vinden onder in een speelgoed keukenkastje, mijn sleutels tussen het haardhout, mijn portemonne in de zak met Lego. En zelfs drie bakjes met maandlenzen….

Een gemiddelde medewerker van de afdeling operationele inkoop in een ziekenhuis moet minstens zo geniaal zijn als mijn zoon, want zij vinden artikelen terug in een database met gemiddeld meer dan 12.000 artikelen. Het terugvinden gaat meestal gepaard met een opmerking: “dan moet je zoeken onder die en die naam, dan vind je het wel!”

Bij het analyseren van de spend van met name medische disposables word je als inkoper vaak geconfronteerd met een zoekplaatje. Dat is een crime als je wilt standaardiseren en substitueren. Immers een strak Pakket van Eisen geeft je de mogelijk om echt aan te besteden en switchen is dan een vanzelfsprekendheid geworden.

Dat zoekplaatje ontstaat bij het gebrek aan een goede naamconventie. Doel van een naamconventie is om eenduidigheid te bereiken in de naamgeving van het artikel waardoor het vinden van een artikel makkelijker wordt. Ik heb hieronder een naamconventie uit de oude doos gehaald met een paar voorbeelden. Uit de oude doos omdat deze met name gebruikt zijn bij de implementatie van ERP pakketten in het vorige decennium. Blijkbaar is een groot aantal medewerkers van operationele inkoopafdelingen deze vergeten?

VOORBEELD

Uitgangspunten:

• Beschikbaarheid van 40 karakters (langere omschrijving opnemen in extra tekstvelden);
• Duidelijkheid (Nederlandse omschrijvingen);
• Omschrijving is niet gelijk aan merknaam (voorbeeld pen blauw is goed pen bic blauw is niet goed) alleen indien merknaam specifiek eigenschap van artikel aangeeft mag de merknaam opgenomen worden. (Voorbeeld pleister 3 x4 cmhansaplast of pleister 5 x 2 lucaplast);
• Geen eenheden in de omschrijving.

RESULTAAT:

 

Handschoen Protegrity st.mt6 , omds=5ds		Handschoen Steriel maat6
Handschoen Protegrity st.mt6,5, omds=5ds		Handschoen Niet-steriel maat6,5
Steristrip r 1547 12×100 mm, ds=50st		Hechtpleister Steristrip r1547 12×100 mm
Mes swan morton 15, ds=100st		Mes swan morton 15, ds=100st
Pleister tipstop, ds=96st		Pleister tipstop
Tegaderm i.v. 8,5×10,5mm 1635, ds=50st		Wondverband tegaderm i8,5×10,5mm 1635
erband wond- aquacel 10x10cm, ds=10st		Wondverband aquacel 10x10cm
Durapore 25mmx9.1m, ds=12st		Wondverband durapore 25mmx9.1m
Jas operatie- XL steriel , ds=25st		Jas operatie XL steriel

 

Geld loopt door onze handen weg

Als je nu nog bezig bent met prijswijzigingen, dan wordt het de hoogste tijd om een nieuwe werkgever te gaan zoeken. Om de 365 dagen houdt een heel circus aan inkoopmedewerkers zich bezig met het doorvoeren van prijswijzigingen. Immers als prijzen goed in het systeem staan, dan kunnen de facturen automatisch via een drie-weg controle betaalbaar worden gesteld. Het klinkt als een logische verhaal maar waarom is dat hele circus nodig en kan het niet anders?

Ten eerste is het al heel lang mogelijk om prijswijzigingen elektronisch door te voeren of door te voeren middels een up-down load functie (MS Excel) of intelligentere vormen van punch-in waarbij de klant bij de leveranciers de prijswijzigingen op elektronische wijze ophaalt. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat het beheer van stambestanden is uitbesteed aan een derde partij. Kortom het zou niet zo veel tijd mogen kosten.

Naast de kosten voor het doorvoeren van prijswijzigingen, moet we ook nog eens meer gaan betalen voor dezelfde artikelen. In de regel is dat niet altijd het gewenste resultaat van een inkoopafdeling. Het afspreken van vaste prijzen voor een contractperiode ligt daarbij voor de hand. En hier wordt het addertje onder het gras zichtbaar. Vast prijzen gelden alleen voor artikelen die al bekend zijn, en niet dus voor alternatieven of nieuwe artikelen. Toevallig heeft aantal leveranciers zich in “nieuwe” artikelen gespecialiseerd.

Het betreffen meestal kleine aanpassingen zoals de verpakkingseenheid of een kleine wijziging in de functionaliteit. Het betreft natuurlijk net dat artikel of die artikelgroep die 80% van de spend voor haar rekening neemt. Dit soort verhogingen kunnen een inkoopbesparing in één keer als sneeuw voor de zon laten verdwijnen.

Daarom pleit ik er voor dat alle prijswijzigingen, alternatieven, nieuwe producten voorgelegd worden aan de betreffende inkoper en of contractmanager met doorrekening van het effect op jaarbasis. Een beetje inkoper weet precies welk van zijn leveranciers dit trucje beheersen maar ik ben benieuwd of zij ook weten hoeveel geld hiermee gemoeid is.

Super inkoper, zwijgen is goud

Toen ik voor het eerst met inkopen in de zorg begon werd ik geconfronteerd met een leverancier die zijn prijs met 50% liet zakken, waanzinnig voor iemand met een automotive achtergrond. Eén van de inkopers uit mijn team had deze prestatie geleverd en omdat ik zo verbaasd was hebben wij de accountmanager en directeur van de betreffende firma nogmaals uitgenodigd. Ik stelde de simpele vraag: “waarom hebben wij deze prijs niet de afgelopen drie jaren betaald, zo voel ik me bestolen?”. En ja hoor, als we voor drie jaar tekende dan kregen wij dezelfde prijs met terugwerkende kracht, super inkoper was geboren!

 

Ondertussen ben ik wijzer geworden en heb ik mijn meerdere moeten erkennen in de Negometrix en C-source van deze wereld. Alsof Gary Kasparov voor het een eerst een schaaktweekamp van Deep Blue verloren had, zo voelde ik me na mijn eerste e-reversed auction. Ook ben ik vaak onder de indruk van de resultaten van Europese aanbestedingen, in termen van gerealiseerde besparingen.

Waar ik me over blijf verbazen zijn de zelfbenoemde “super inkopers”, die niet gehinderd zonder enige vorm van kennis en vaak gezegend met een enorme dosis bluf, graag nog even met de leveranciers de deal willen afmaken. En oh wonder, er gaat bijna altijd wat van de prijs af! Komt dit door de, door mijn niet op waarde geschatte onderhandelingsvaardigheden van de ziekenhuisdirecteur of kent de markt zijn pappenheimers en houden ze altijd wat achter de hand voor deze “professional”?

 Het mag duidelijk zijn dat ik van mening ben dat dit soort “poppenkast” geen enkele toegevoegde waarde heeft. Sterker nog ik vind dat een hoofd inkoop en een ziekenhuisdirecteur er alles aan moeten doen om de inkoper in die positie te brengen en te houden dat die het maximale resultaat uit de prijsvorming kan halen. Een duidelijke selectieleidraad waarin de wijze van gunning en de prijsvorming  helder staat beschreven, kan daarbij een mooi aanknopingspunt zijn om de super inkoper voorgoed te laten zwijgen.

Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2010

Patiënt kan steeds sneller naar huis, ligduur neemt af, bedden staan leeg

Vandaag heeft Coppa, een adviesbureau gespecialiseerd in patiëntenlogistiek, de onafhankelijke studie ‘Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2010’ gepubliceerd. Het is voor de eerste keer dat Coppa het effect van de prestaties van Nederlandse ziekenhuizen heeft berekend. Alle Nederlandse ziekenhuizen zijn over de jaren 2008-2010 vergeleken op hun logistieke prestaties en het gebruik van de bedden.

In 2010 is de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen verder gedaald. De ligduur geeft een goed beeld van de doorgevoerde patiëntenlogistiek in een ziekenhuis. De gewogen gemiddelde ligduur in alle Nederlandse ziekenhuizen was in 2010 3,17 dagen. Dit betekent een daling van 4,5 procent ten opzichte van 2009.

Er is een grote variatie: perifere ziekenhuizen hebben de kortste ligduur. Die is wat korter dan de ligduur in topklinische ziekenhuizen. Academische hebben de langste ligduur. Dit is voor een deel terug te voeren op het verschil in complexiteit van de behandelingen.

Er blijkt bovendien een groot verschil tussen de gemiddelde ligduur van vergelijkbare ziekenhuizen. Dit betekent dat in de meeste ziekenhuizen nog steeds grote veranderingen zijn door te voeren en dat er daarom veel van elkaar te leren valt.

Het effect van de ligduur verkorting, blijkt uit berekeningen van Coppa Consultancy, is een overcapaciteit van meer dan vijfduizend bedden in de Nederlandse ziekenhuizen De meeste ziekenhuizen hebben een overcapaciteit, bij enkele is echter sprake van enige ondercapaciteit.

Het volledige rapport is te downloaden op onder het kopje ‘Dossier Ligduur’ en op www.coppa.nl.

Oom agent houdt de poort dicht

Het is de wens van elke ziekenhuis bestuurder om niet onnodig geld uit te geven. Logische vraag aan het hoofd inkoop luidt dan: “wil jij de poort dicht houden?”. Er zijn niet zoveel hoofden inkoop die dan zeggen, nee hoor dat doe ik niet want… Dus hoe kan je nu de uitgaven in toom houden in tijden van bezuinigingen? Op die vraag probeer ik een antwoord te geven in dit blog.

Er zijn een aantal manieren om er voor te zorgen dat geld niet uitgegeven wordt. De één is wat minder subtiel (niet betalen van leveranciers die niet over een ordernummer beschikken) dan de ander (het opschonen van het artikelstambestand). In alle gevallen zal een bestuurder zich moeten realiseren dat geen van zijn medewerkers die dag is opgestaan om lekker te gaan shoppen op kosten van het ziekenhuis. En toch moet juist die aanschaf beslissing worden aangepakt.

Op de eerste plaats is het verstandig om nog eens te kijken naar het assortiment dat interne klanten kunnen bestellen. Artikelen die niet meer passen in het vastgestelde assortiment (na afloop van een zorgvuldig doorlopen standaardisatie traject) moeten worden verwijderd. Een triviale oplossing maar gezien het feit dat veel stambestanden hier niet aan voldoen wel een eerste en belangrijke stap. Een stapje verder is een filter leggen over die artikelen die voor een bepaalde afdeling wel en voor andere niet zichtbaar zijn.

Vervolgens kan gecontroleerd worden of de prijzen conform overeenkomst in het systeem staan. Kortingen op de juiste wijze zijn toegepast en eenheden kloppen. Het bewaken van de order bevestigingen op prijs en eenheden hoort ook in dit rijtje thuis. De laatste meer administratieve tip heeft betrekking op het vaststellen van een maximaal toelaatbare foutenmarge bij drie-weg-controle van facturen. Inkoop onderhandelt over percentages korting die de crediteuren administratie weer weggeeft door foutenmarges van 3% acceptabel te vinden en deze facturen automatisch fiatteert voor betaling.

Tot nu toe hebben we alleen gekeken naar oplossing waarbij interne klanten bestellen binnen het inkoopsysteem. Onze ervaring is dat gemiddeld 20% tot 45% van alle facturen die op de crediteuren administratie binnenkomen geen ordernummer kennen. Voor de duidelijkheid: dit zijn facturen voor bestellingen die niet door inkoop zijn gedaan maar door een interne klant. Het eenvoudig weg niet betalen van deze facturen lijkt een voor de hand liggende oplossing maar is het in de praktijk niet. Leveranciers hebben vaak te goeder trouw en vaak ook al jaren geleverd en betaald gekregen voor geleverde goederen en diensten. Ik kan me voorstellen dat een rechter stelt dat het ziekenhuis in dat geval de rekening gewoon moet betalen. En dan heb ik nog niet eens de oplopende werkdruk bij de crediteurenadministratie die plat gebeld worden over uitblijvende betalingen en interne klanten die niet meer beleverd worden.

Mocht de Raad van Bestuur toch besluiten om een dergelijke maatregel door te willen voeren, dan hierbij een paar tips. Stel Spelregels voor inkoop samen met de interne klant op. Voer het principe van niet betalen zonder order door per afdeling, dus fasegewijs. Faciliteer de afdeling maximaal in het gebruik van het inkoopsysteem en informeer de leveranciers tijdig en meer dan één keer over de nieuwe gang van zaken.

Last but not least; bekijk eerst even of je jouw inkoopenergie positiever kan aanwenden dan oom agent uithangen, bijvoorbeeld door slim in te kopen grotere vissen te vangen!

Wat thuis werkt, werkt ook in het ziekenhuis

Een grote misvatting in de zorg is dat een gebouw letterlijk bepalend is.Er is zelfs een ontwerper die zegt: “een gebouw is een bevroren organisatie!”. Niets is minder waar: voor rond de € 1.000 tot € 1.500 kan een willekeurige ruimte volledig worden verbouwd en aangepast aan de wensen van de medisch specialist, om bijvoorbeeld een extra apparaat te plaatsen. Daar moeten we dus niet te lang over praten, maar gewoon doen. Over dat praten gesproken, misschien moeten we ook niet te veel met ‘technisch’ adviseurs bespreken. Heel veel specialisten kunnen thuis hun zaken perfect inrichten, en in het ziekenhuis moet een ander dat ineens voorschrijven. In dit blog willen wij ingaan op hoe om te gaan met verhuizingen, verbouwing en (ver)nieuwbouw in ziekenhuizen.

“Een gebouw is net zo veranderingsgezind als de leiding die er in zit en hun adviseurs”

Het begint bij het werk wat gedaan moet worden en wat je daar omheen voor nodig hebt. Kort samengevat zijn dit: Mensen, Materiaal, Middelen, Machines en Methoden (5M). Vanuit het ambachtelijk handelen van de medisch specialist worden de 5M’s benoemd en meteen daarna de ruimte die daaromheen nodig is. Denk bij ruimte aan: de werkplek met (be)handelingsruimte, voorbereiding- en wachtruimte, voorraadkasten en loopruimte, aan- en afvoerlogica et cetera. Dit geheel noemen wij een cel. Het ziekenhuis wordt daarmee een cellulair netwerk dat van binnen uit wordt ontworpen. De techniek voegt zich daar omheen naar de functie van de cellen.

Voorbeeld hiervan is: een internist die werd geconfronteerd met een heen-en-weer logistiek ontwerp, bedacht zelf zijn scopie-kamer vanuit de onderzoeksprocessen (endo- en colonnoscopie) in een gefaseerd stroommodel, met logische aan- en afvoer van zijn instrumenten voor reiniging in een nevengeschikte bijna sterilisatieomgeving (scheiding vuil/schoon). Nu werkt het perfect voor hem en het is zijn patiëntvriendelijke onderzoekskamer geworden.

Wanneer krijgt de adviseur een rol van betekenis? Pas op het moment dat het aankomt op het berekenen van toekomstige veilige capaciteiten en de draagkracht van de infrastructuur. De rol van de technisch adviseur: is eerst luisteren en begrijpen en dan pas reflecteren in plaats van eerst zijn technisch mening verkopen.

Het effect is een kortere doorlooptijd, minder kosten en bovenal is de weg er naar toe leuk om te doen!De medisch specialist is en blijft eigenaar van het proces en daarmee bepalend voor het inrichten van het gebouw met al zijn apparatuur en installaties. Het kost een medisch specialist in deze weinig tijd om de juiste beslissingen te nemen en te laten uitvoeren. Als het proces wijzigt, moet het gebouw geheid mee bewegen.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega Frank Koning.

Standaardisatie, het klinkt zo simpel

Een aantal jaar geleden ben ik betrokken geweest bij het ontwikkelen van het Regionaal Distributie Centrum van DSV in Zuid Limburg. Mijn opdracht was namens de drie ziekenhuizen: Maastricht UMC, Atrium MC en Orbis de juiste logistiek dienstverlener selecteren en contracteren en uiteraard de drie ziekenhuizen op één lijn houden. Dat laatste was nog een grotere klus dan het eerste. Oorspronkelijk hadden de drie ziekenhuizen het idee dat door het hebben van een gezamenlijk magazijn er minder artikelen op voorraad gehouden konden worden met alle efficiency voordelen van dien. Een nadere analyse leerde dat minder dan 2% van de artikelen in alle drie de ziekenhuizen gebruikt werden. Recentelijk hebben wij voor DSV en de drie ziekenhuizen een detail analyse uitgevoerd om te kijken waar gestandaardiseerd kon worden en welke kosten voordelen dit zou opbrengen en die zijn er! De hamvraag in dit alles is en blijft: hoe kom je tot standaardisatie? Op die vraag wil ik ingaan in dit blog.

Een beetje ziekenhuis koopt al gauw meer dan 20.000 verschillende artikelen, heeft meer dan 2000 artikelen op de plank liggen en kent meer dan 1,5 miljoen logistieke handelingen. Doel van ieder ziekenhuis is dat standaardisatie leidt tot kostenbesparingen zowel in de logistiek als in de inkoopkosten. De kosten voor een legbordlocatie bedragen circa € 20 en € 50 per jaar. Het loont dus om niet twee blauwe balpointpennen naast elkaar op het schap te leggen. Nu is het voorbeeld van pennen eenvoudig en zeker als ze naast elkaar liggen. Maar wat nu als het gaat over artikelen met een andere artikelnaam, van een andere firma, verspreid over meerdere functionele afdelingen of zelfs meerdere ziekenhuizen? Dan is het handig om gestructureerd te werk te gaan. Hiervoor gebruiken wij de volgende methode.

 

Hieronder is onze standaardisatie methodiek kort uiteen gezet. Op de eerste plaats is het handig om een framework te hebben en die helpt om besluiten te nemen ten aanzien het gebruik en op voorraad houden van artikelen. Het eerste besluit dat genomen moet worden is de scope van de artikelen. Zijn dit alle artikelen of alleen de artikelen die via het logistiek systeem worden besteld of alleen de magazijn artikelen. Moet er samengewerkt worden met partners in een inkoopcombinatie of met ziekenhuizen die ook klant zijn van de logistiek dienstverlener? Afhankelijk van de scope is het belangrijk om alle stakeholders of gebruikers te vertegenwoordigen in de workshop.

Vervolgens wordt in de analyse fase de data verzameld in een datawarehouse en ingedeeld per productgroep. Hiervoor wordt de AOC indeling gebruikt. Per groep wordt geanalyseerd welke artikelen overlappen. Vervolgens wordt gekeken voor welke artikelen substitutie mogelijkheden er zijn. Nu is daar enige vorm van artificiële intelligentie voor nodig die ik in het kader van dit blog buiten beschouwing laat.

In de derde stap wordt per productgroep gekeken wat de impact is op de substitutie. Dit wordt gedaan samen met de gebruikers waarbij de gebruikers middels argumenten kunnen aantonen waarom een bepaald artikel geen substituut is.  Vervolgens wordt per productgroep een strategie vastgesteld om te komen tot een daadwerkelijke substitutie. Deze strategie wordt vertaald in een plan van aanpak, een voorstel voor het beheer van artikel (o.a. betrekking tot mutaties) en een voorraadconcept (moet het artikel in het magazijn liggen of een koopartikel, is Vendor Managed Inventory een optie, moet het decentraal bevoorraad worden et cetera). Ten slotte wordt het geheel gepresenteerd aan het ziekenhuis ter accordering.

Hoe wel veel ziekenhuizen de mond vol hebben van standaardisatie, zijn er maar weinig ziekenhuizen echt mee bezig. Nu vraagt u zich af hoe weet je dat zo zeker? Het is een heleboel werk waartoe zich niet iedere logistiek manager zich geroepen of gemandateerd voelt. Als je wilt controleren of er in uw ziekenhuis sprake is van standaardisatie: heeft u minder dan 12.000 actieve artikelen en minder dan 800 artikelen op voorraad dan is dat een goede indicatie.