Ligduurmonitor 2011, ligduur weer korter en einde niet in zicht

Vanaf 2009 volg ik de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. We zien de ligduur gestaag dalen, jaar na jaar. Deze daling is terug te voeren op verbeteringen in de patiëntenlogistiek: de juiste zorg wordt steeds efficiënter op het juiste moment aan de patiënt gegeven waardoor deze niet onnodig lang hoeft te wachten. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat minder OK’s behoeven te worden geannuleerd en dat patiënten niet onnodig in een bed hoeven te wachten.

Zorg wordt almaar duurder; zorg wordt ook steeds belangrijker in onze maatschappij. Steeds meer mensen doen een groter beroep op zorg. De middelen, die de zorg ter beschikking staan, zijn echter schaars. Daarom moet daar efficiënt mee worden omgegaan.  Een optimale en doelmatige patiëntenlogistiek is hierbij een belangrijk hulpmiddel: zo kan meer zorg worden geleverd in dezelfde hoeveelheid tijd en kunnen patiënten sneller worden geholpen zodat zij weer sneller thuis zijn.

Uit ons onderzoek dit jaar blijkt dat net als in de voorgaande jaren de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen is gedaald. In 2011 is de gewogen gemiddelde ligduur met 5,94% teruggebracht ten opzichte van 2010, of wel van 3,17 dagen in 2010 naar 2,98 dagen in 2011. In academische ziekenhuizen (verkorting van 3,7%) is dit wat minder snel gedaald dan in topklinische (5,9%) en perifere ziekenhuizen (6,4%). In ziekenhuizen is in 2011 de gemiddelde verhouding dagbehandelingen/aantal verpleegdagen gestegen naar 22%; in 2010 was dat nog 20%. In 2011 is ook de gemiddelde ligduur in de kliniek gedaald, met 5,5% van 5,4 dagen naar 5,1 dagen. Door een dalende ligduur wordt de patiënt sneller geholpen. Het einde van de daling van de ligduur is niet in zicht en zelfs niet de ziekenhuizen met de kortste gewogen ligduur.

Daling ligduur niet in zicht

Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren de gewogen ligduur fors weten te verkorten: met gemiddeld 15,04 % tussen 2008 en 2011. Uit ons onderzoek blijkt dat dit in ziekenhuizen tot een verhoogde productie en een stijging van de winstmarge heeft geleid. Mogelijk hebben ziekenhuizen hun winstmarge weten te verhogen door een verkorting van de ligduur. Significant is dit mogelijke verband niet. Er spelen per slot meerdere factoren een rol, waardoor die significantie voor het ligduurverband vooralsnog mistig is.

Ik wens u veel lees plezier en mocht u in een ziekenhuis liggen dan hoop ik dat u er lang genoeg in ligt om het uit te kunnen lezen. Klik hier om de Ligduurmonitor 2011 te lezen.

Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

Ranglijst gewogen gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst verbetering ligduur 2008-2011

Advertenties

Verlengde arm

Afgelopen week was ik voor  twee opdrachtgevers, ziekenhuizen, bezig met de inkoop van hechtdraad. Zoals in elk inkoopproject stel je een multidisciplinair team samen dat gezamenlijk tot een goed Pakket van Eisen komt. Meestal heeft de gebruiker daarin een prominente rol. In beide ziekenhuizen ontstond er enige vorm van discussie over de rol van OK assistent als materiedeskundige.

Wat blijkt: het is niet altijd de medisch specialist die de patiënt weer dichtnaait na een ingreep maar ook wel eens de OK assistente en zeker de Coassistent. Voor de duidelijkheid hebben we het hier over het hechten van de huid aan het eind van de operatie. Nu staat in de wet BIG artikel 1, vrij vertaald,  dat dit soort ingrepen zijn voorbehouden aan medici. Gelukkig bestaat er nog zoiets als een `verlengde arm theorie` waardoor de zorg uitvoerbaar blijft. Immers zolang als er een tekort is aan medici moeten wij voorzichtig omspringen met de schaarse tijd die een medicus beschikbaar heeft.

 

Interessant is natuurlijk wel het kosten aspect. Want rekent het ziekenhuis nu een specialisten tarief voor het laatste deel van de ingreep of die van een OK assistent of Coassistent. Feit blijft dat de arts verantwoordelijk is maar mag deze daardoor ook zijn medisch specialisten tarief in rekening brengen? Het is in ieder geval een actueel thema gezien de berichtgeving over fraude in de volkskrant d.d.  10 mei 2012. Naar mijn mening kunnen ziekenhuizen niet hetzelfde tarief als die voor een medisch specialist doorbereken, een lager tarief lijkt me gepaster en wenselijker. Sterker nog: vanuit inkoopperspectief zou ik een claim neerleggen bij een leverancier die werk laat uitvoeren door een niet gekwalificeerd persoon en een tarief rekent voor een gekwalificeerde professional.

De verlengde arm theorie maakt de zorg in ieder geval werkbaar en betaalbaar. De enige uitdaging die ik nu heb is om te bepalen wie nu de materiedeskundige is : de OK assistent en/of de medisch specialist en hoeveel zeggenschap ze in het multidisciplinaire team krijgen voor wat betreft de inkoop van hechtdraad?

Auw dat doet zeer!

Afgelopen maandag kwam mijn collega met haar arm in het gips het kantoor binnen wandelen. Ze was sinds lange tijd weer eens van haar paard gevallen en had haar vingerkootje gebroken. Ze had de hele middag (van 13.00 tot 17:30) op de Spoed Eisende Hulp (SEH) van het Rijnstate gezeten.

Kort samengevat kwam het erop neer dat zij gezien de aard van haar kwaal niet als eerste behandeld werd, logisch. Minder logisch was dat het gips twee keer aangebracht moest worden, er een tweede röntgen foto gemaakt moest worden omdat de eerste toch niet alles liet zien en dat ze haar even vergeten waren bij wisseling van het team te melden dat zijn naar huis kon.

Op een SEH wordt meestal als vuistregel gehanteerd dat iedereen binnen 2 uur (in sommige ziekenhuizen is dat drie uur) gezien is door een arts. In de beleving van mijn collega was zij de hele middag onder de pannen voor iets ‘simpels’ als een gebroken vinger.  Het lijkt dus een goed idee om naast het sturen op tijdig alle patiënten te zien, ook gestuurd zou worden op alle patiënten tijdig naar huis.

Het relaas van mijn collega deed me terugdenken aan het volgende voorval dat ik u niet wil onthouden:

 

Op een SEH komt een man (2 bij 1 meter) met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen binnen, met een vinger uit de kom. Het is enorm druk en de behandelend arts komt na twee uur binnen stormen. Hij pakt het dossier en kijkt naar de vinger: “Uw vinger is uit de kom. Ik zal er even aan moeten trekken. Dat doet zeer dus ik zal u een verdoving geven”. Het spuitje wordt gegeven en met  de volgende woorden vertrekt de arts: “Zodra deze verdoving werkt dan kom ik terug en zetten wij uw vinger weer recht, vijf minuutjes, zo gepiept”.  Het is druk op de SEH dus na een half uur komt de behandelend arts terug. Hij controleert het dossier, kijkt naar de vinger en komt tot de conclusie dat de vinger uit de kom is en de verdoving is uitgewerkt. Het ritueel herhaalt zich tot ergernis van de patiënt  van 2 bij 1 meter met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen. Jammer genoeg is het zo druk op de SEH dat de arts wederom wordt weggeroepen om bij een andere patiënt te komen. U begrijpt al dat tegen de tijd dat de behandelend arts terug keert bij de patiënt er zeker een half uur is verstreken. De patiënt verhipt van de pijn en is veranderd in een hooligan. Het is niet geheel duidelijk of betreffende patiënt in de hierop volgende confrontatie met de behandelend arts ook nog zijn andere hand heeft geblesseerd.

Moraal van het verhaal is dat als je alleen stuurt op het tijdig zien van patiënten dit niet per definitie ten goede komt aan de efficiency en klantvriendelijkheid.  In dat kader wil ik graag vermelden dat ook ondergetekende een keer op de SEH van het Rijnstate is beland en daar voortreffelijk en heel snel is behandeld.

Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2010

Patiënt kan steeds sneller naar huis, ligduur neemt af, bedden staan leeg

Vandaag heeft Coppa, een adviesbureau gespecialiseerd in patiëntenlogistiek, de onafhankelijke studie ‘Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2010’ gepubliceerd. Het is voor de eerste keer dat Coppa het effect van de prestaties van Nederlandse ziekenhuizen heeft berekend. Alle Nederlandse ziekenhuizen zijn over de jaren 2008-2010 vergeleken op hun logistieke prestaties en het gebruik van de bedden.

In 2010 is de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen verder gedaald. De ligduur geeft een goed beeld van de doorgevoerde patiëntenlogistiek in een ziekenhuis. De gewogen gemiddelde ligduur in alle Nederlandse ziekenhuizen was in 2010 3,17 dagen. Dit betekent een daling van 4,5 procent ten opzichte van 2009.

Er is een grote variatie: perifere ziekenhuizen hebben de kortste ligduur. Die is wat korter dan de ligduur in topklinische ziekenhuizen. Academische hebben de langste ligduur. Dit is voor een deel terug te voeren op het verschil in complexiteit van de behandelingen.

Er blijkt bovendien een groot verschil tussen de gemiddelde ligduur van vergelijkbare ziekenhuizen. Dit betekent dat in de meeste ziekenhuizen nog steeds grote veranderingen zijn door te voeren en dat er daarom veel van elkaar te leren valt.

Het effect van de ligduur verkorting, blijkt uit berekeningen van Coppa Consultancy, is een overcapaciteit van meer dan vijfduizend bedden in de Nederlandse ziekenhuizen De meeste ziekenhuizen hebben een overcapaciteit, bij enkele is echter sprake van enige ondercapaciteit.

Het volledige rapport is te downloaden op onder het kopje ‘Dossier Ligduur’ en op www.coppa.nl.

Wat thuis werkt, werkt ook in het ziekenhuis

Een grote misvatting in de zorg is dat een gebouw letterlijk bepalend is.Er is zelfs een ontwerper die zegt: “een gebouw is een bevroren organisatie!”. Niets is minder waar: voor rond de € 1.000 tot € 1.500 kan een willekeurige ruimte volledig worden verbouwd en aangepast aan de wensen van de medisch specialist, om bijvoorbeeld een extra apparaat te plaatsen. Daar moeten we dus niet te lang over praten, maar gewoon doen. Over dat praten gesproken, misschien moeten we ook niet te veel met ‘technisch’ adviseurs bespreken. Heel veel specialisten kunnen thuis hun zaken perfect inrichten, en in het ziekenhuis moet een ander dat ineens voorschrijven. In dit blog willen wij ingaan op hoe om te gaan met verhuizingen, verbouwing en (ver)nieuwbouw in ziekenhuizen.

“Een gebouw is net zo veranderingsgezind als de leiding die er in zit en hun adviseurs”

Het begint bij het werk wat gedaan moet worden en wat je daar omheen voor nodig hebt. Kort samengevat zijn dit: Mensen, Materiaal, Middelen, Machines en Methoden (5M). Vanuit het ambachtelijk handelen van de medisch specialist worden de 5M’s benoemd en meteen daarna de ruimte die daaromheen nodig is. Denk bij ruimte aan: de werkplek met (be)handelingsruimte, voorbereiding- en wachtruimte, voorraadkasten en loopruimte, aan- en afvoerlogica et cetera. Dit geheel noemen wij een cel. Het ziekenhuis wordt daarmee een cellulair netwerk dat van binnen uit wordt ontworpen. De techniek voegt zich daar omheen naar de functie van de cellen.

Voorbeeld hiervan is: een internist die werd geconfronteerd met een heen-en-weer logistiek ontwerp, bedacht zelf zijn scopie-kamer vanuit de onderzoeksprocessen (endo- en colonnoscopie) in een gefaseerd stroommodel, met logische aan- en afvoer van zijn instrumenten voor reiniging in een nevengeschikte bijna sterilisatieomgeving (scheiding vuil/schoon). Nu werkt het perfect voor hem en het is zijn patiëntvriendelijke onderzoekskamer geworden.

Wanneer krijgt de adviseur een rol van betekenis? Pas op het moment dat het aankomt op het berekenen van toekomstige veilige capaciteiten en de draagkracht van de infrastructuur. De rol van de technisch adviseur: is eerst luisteren en begrijpen en dan pas reflecteren in plaats van eerst zijn technisch mening verkopen.

Het effect is een kortere doorlooptijd, minder kosten en bovenal is de weg er naar toe leuk om te doen!De medisch specialist is en blijft eigenaar van het proces en daarmee bepalend voor het inrichten van het gebouw met al zijn apparatuur en installaties. Het kost een medisch specialist in deze weinig tijd om de juiste beslissingen te nemen en te laten uitvoeren. Als het proces wijzigt, moet het gebouw geheid mee bewegen.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega Frank Koning.

Decibel planning op de OK, Wie heeft het voor het zeggen?

Afgelopen week belde een vriend, helemaal over de rooie, met de vraag hoe het toch kan dat zijn moeder uiteindelijk niet geopereerd werd. Even voor de beeldvorming: zijn moeder heeft een hersentumor, is op woensdag opgenomen en zou vrijdagmiddag geopereerd worden aan het eind van de dag. Op het allerlaatste moment bleek dat er geen plek was en moest de operatie worden uitgesteld.

Mijn eerste flauwe reactie was, had de medisch specialist een greenfee?  Morbide humor helpt in sommige gevallen… Een serieus antwoord leerde me dat de medisch specialist uitzinnig van woede was, geen zin meer had om in een ziekenhuis te werken en dat blijkbaar het hoofd OK besloten had dat het niet verantwoord was om nog langer door te werken. Dit brengt me bij de vraag wie kan het beste de planning maken?

In essentie komt het neer op de basale vraag is het de medisch specialist die plant of is het een manager die plant? Er is voor beide professionals wat te zeggen. Op de eerste plaats is de medisch specialist de aangewezen persoon omdat die de patiënt kent, de situatie van de patiënt, de ernst van de zaak,  communiceert met de patiënt en een goede inschatting kan maken hoe lang een operatie duurt. De manager heeft zicht op alle operaties, wachtlijsten, beschikbare OK’s, beschikbaar personeel (in deze context zijn OK-assistenten het schaarst) en beschikbaar instrumentarium.

Als er voldoende capaciteit en dus geen schaarste is dan is planning überhaupt niet noodzakelijk. Dit brengt me bij het punt dat het gaat om keuzes maken ten aanzien van de inzet van schaarse middelen. Bij het nemen van planningsbeslissingen gaan persoonlijke belangen ook een rol spelen. Laten we vanuit dat perspectief eens kijken naar de rol van de medisch specialist. Als de medisch specialist toch op de OK staat dan is het zijn doel om  zo veel mogelijk patiënten te behandelen (productie  draaien is een meer geëigende term in deze), om de wachtlijst te reduceren. Een medisch specialist staat niet elke dag op de OK. Een keertje overwerken is voor de specialist dus niet zo’n issue. Deze insteek zou kunnen leiden tot een onrealistische planning. Doktoren zijn overigens genegen om eerder op gevoel/ervaring te plannen dan op historische operatie (snij)tijden.

Een manager heeft een totaal overzicht om de planning zo realistisch én ambitieus mogelijk in te vullen. Echter, hij heeft een informatieachterstand (het verhaal achter het verhaal is niet bekend) en is ook nog eens afhankelijk van de medewerking van anderen. Dit maakt hem gevoelig voor decibelplanning (wie het hardst schreeuwt, krijgt de meeste snijtijd).  Als de manager  voldoende geëquipeerd is met patiëntlogistieke informatie, dan kan hij de verantwoordelijkheid voor de planning daadwerkelijk nemen. Vervolgens moet de manager er voor zorgdragen dat die planning ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.  Coördinatie in het maken van de planning en executie van de planning zijn onlosmakend met elkaar verbonden.

Helaas voor de omgeving van de medisch specialist is het niet altijd de manager die de planning bepaalt. Terugkijkend naar de prangende casuïstiek: Als de manager duidelijker had gecommuniceerd dat de OK niet gepland kon worden, dan had de medisch specialist de moeder van mijn vriend niet opgenomen met alle drama van dien.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega Iris Timmermans, consultant bij Coppa.

 

 

Glashelder

Twee jaar terug heb ik een executive course ‘Leading Professional Service Firms’ gevolg aan de Harvard Business School in Boston.  Op zich was dat al een belevenis omdat het  niveau beduidend hoger is dan in Nederland. In eerste aanzet was mijn deelname bedoeld om me te ontwikkelen om zo Coppa Consultancy verder te helpen groeien. Ondanks dat het deelnemersveld voornamelijk bestond uit partners van adviesbureaus, bankiers, werving&selectie bureaus en accounts, richtte het programma zich ook op bestuurders van ziekenhuizen. De parallel is eenvoudig: consultants, bankiers et cetera zijn net als medisch specialisten professionals. Afgelopen periode heb ik zowel binnen Coppa als binnen mijn adviespraktijk in ziekenhuizen veel plezier gehad van de lessons learned at Harvard.

Veel van de discussies gingen over beloningsstructuren (altijd leuk voor een discussie met bankiers van Goldman Sachs, ook aanwezig), strategie, veranderingen doorvoeren en de rol van leiders. Je hebt het gevoel dat als je terug komt je voorzien bent van een nieuwe hard disk met honderd verschillende manieren om te groeien. Voor zover de lofzang, maar als er één ding is dat ik elke dag nog gebruik: Wees glas helder! In wat je wil en wat je doet.

De zorg staat voor een gigantische uitdaging: meer zorg met minder geld. Het is aan leiders in de zorg om dat doel te realiseren. Er zijn tal van wegen die naar dat doel leiden en die kunnen allemaal even succesvol zijn zolang de top van de organisatie maar glashelder is in wat zij wil en wat ze doet. Nu hou ik me met twee zaken bezig binnen ziekenhuizen: inkoop en patiëntenlogistiek. Meer zorg met minder geld vertaalt zich voor inkoop & patiëntenlogistiek als volgt. Koop slimmer in én realiseer meer omzet door meer patiënten sneller te behandelen. Glashelder lijkt me.

Toch is de praktijk bijzonder weerbarstig omdat inkopers om honderd en één redenen niet de beoogde besparingen realiseren,   medisch specialisten in onvoldoende mate naar een verwachte ontslagdatum toe werken en zorgmanagers niet op de executie van de OK planning sturen. Door glashelder te formuleren wat je van professionals verwacht, dit consequent blijft herhalen,  navenant beloond en obstakels wegneemt voor professionals om jouw doel te halen, dan zullen professionals gaan excelleren.

Het is geen makkelijke weg maar wel één die leidt tot succes. Een weg die niet alleen bestuurders moeten nemen maar met hun alle leiders in de organisatie op hun niveau: het hoofd inkoop en de zorgmanger dus ook. Hoe helder wil je het hebben?!