Drie dingen voor 2015

Het staat nog niet in uw inkoopbeleid en waarschijnlijk ook niet op de inkoopkalender 2015 maar er zijn drie dingen die uw aandacht verdienen in 2015. Ten eerste is dit focus aanbrengen op het werk uitgevoerd door uw inkopers, vervolgens uw lopende inkoopsamenwerking(en) evalueren en als laatste maar zeker niet de minste: saneer uw inkoopteam. In dit blog zal ik ingaan op deze drie dingen voor 2015.

Specialisatie

De gemiddelde bezetting van een afdeling inkoop in een ziekenhuis varieert tussen 3 en 9 inkopers. Ik doel dan op inkopers die functie titels dragen als senior, strategisch of tactisch of zich bezig houden met de uitvoering van inkooptrajecten. Elk ziekenhuis heeft wel één of meerdere domeinen waar nog nooit een degelijk inkooptraject is uitgevoerd in samenwerking tussen de interne klant en een inkoper. Het ontbreken van specialistische product- en marktkennis bij de betreffende inkoper is vaak de oorzaak voor het uitblijven van inkoopsucces. Aangezien er tot circa 120 relevante productgroepen worden ingekocht, is specialisatie in sommige gevallen een sine qua non om te komen tot een evenwichtige balans tussen prijs en kwaliteit. Denk aan domeinen als apotheek, ICT, HR, bouwkundige zaken, OK, energie en diverse medisch specialismen (cardiologie, traumatologie, orthopedie, et cetera).

Tip: Als u deze situatie herkent dan wordt het hoogtijd om inkoopspecialisten in te zetten.

 

Samenwerking

Een inkoopsamenwerkingsverband kan twee zaken toevoegen: 1) volume bundeling ten einde inkoopbesparingen te realiseren of 2) inkoopexpertise om bepaalde productgroepen aan te besteden.

Tip 1: Benchmark uw inkoopprijzen die voortkomen uit een inkoopsamenwerkingsverband. De prijsverschillen zijn indrukwekkend.

Tip 2: Evalueer uw partners op beschikbare inkoopexpertise. Kies zo nodig nieuwe partners.

Tip 3: Neem kennis van het proefschrift van dr. Jeroen Meijer.

 

Saneren

De belangrijkste en meestal de moeilijkste te nemen actie is: neem afscheid van inkopers die in onvoldoende mate bijdrage aan de doelstellingen uit het inkoopbeleid. Dit creëert ruimte om nieuw talent in te zetten. Investeer middels trainingen in uw team. Binnen Coppa hebben wij 16 thema’s waarlangs wij onze professionals continue trainen en nog eens trainen.

Tip 1: Het afscheid nemen van inkopers wordt dit jaar goedkoper door een verandering in het ontslagrecht zie hiervoor: http://www.transitievergoeding.nl.

Tip 2: Vraag een significante bijdrage van je inkoopteam in termen van tijd door de training in de avonduren te geven. Geeft een prachtig beeld van wie wil investeren en wie niet…

2015 wordt boeiend!

 

Advertenties

Leugens, grove leugens en inkoopbenchmarks

Zojuist ben ik benaderd door een Duits inkoopadviesbureau dat prijzen wil vergelijken tussen Europese landen. Het zou gaan om de prijzen van producten die via de ziekenhuisapotheek besteld worden. Ik gaf hem te kennen dat wij over een schat aan informatie op dat vlak beschikken en dat hij maar een lijst met artikelen moest mailen om te kijken hoeveel tijd ons dat gaat kosten. Uit ervaring weet ik dat het “mappen” van artikelen van dezelfde leverancier een enorm tijdrovende klus is aangezien ze in geen enkel land dezelfde nummers en beschrijvingen hanteren. Enige productkennis is dus vereist.

Bij het bestuderen van de aangeleverde lijst viel me direct op dat het niet om geneesmiddelen ging. Ik heb dus maar even gebeld met de vraag of ik de juiste gegevens had ontvangen; het betrof onder andere gaasjes. Die worden doorgaans niet door een apotheker in een Nederlands ziekenhuis besteld maar lopen gewoon via inkoop. Daar dus niet….

De strekking van deze anekdote is dat het niet zo eenvoudig is om prijzen te vergelijken. Er wordt doorgaans snel geroepen dat er veel bespaard kan worden op inkoop in de zorg. Nu ben ik de laatste om dat te ontkrachten maar ik vind het opvallend dat er nogal wat zelfbenoemde inkoopadviseurs zijn die middels een inkoopscan tot dergelijke conclusies komen. Ziekenhuizen gebruiken doorgaans meer dan 40.000 verschillende artikelen bij meer dan 1000 leveranciers. En als ik daar ook nog eens bij vertel dat als je twee willekeurige ziekenhuizen met elkaar vergelijkt dat gemiddeld genomen slechts minder dan 4% exact dezelfde artikelen worden gebruikt dan begrijp je dat de basis voor conclusies ten aanzien van inkoopbesparingen flinter dun zijn.

Een “inkoopadviseur” komt daar bijna altijd mee weg omdat a) hij al vertrokken is voordat duidelijk wordt dat zijn advies nergens op gebaseerd was; b) het advies afgestoft moet worden voordat het door de opdrachtgever opgepakt wordt en de conclusies dus gedateerd zijn of c) een inkoopproject dat deugdelijk is uitgevoerd altijd met een inkoopbesparing eindigt.

Inkoopscans die in een paar dagen zijn uitgevoerd geven een indicatie van de besparingen waarbij als het goed is er sprake van een conservatieve benadering en dus de ingeschatte besparingen in ieder geval gerealiseerd kunnen worden. Om een gedegen inkoopscan uit te voeren voor een ziekenhuis dat zal er minimaal een dag of vijftig aan verspijkerd moeten zijn. Zo niet dan is er eerder sprake van de gevleugelde uitspraak: leugens, grove leugens en statistiek. In inkoopland kunnen wij dan met een gerust hart “statistiek” vervangen door “inkoopbenchmarks”.

Wat is er dan wel nodig om goed prijsvergelijk te maken?:

  1. Continue inzage in actuele inkoopdata (ten einde juiste inkoopbeslissingen te nemen alsook om van de uitgevoerde inkooptrajecten de verwachte besparingen te monitoren);
  2. Minimaal 98% betrouwbare inkoopmanagementinformatie die een inkoper een voorsprong moeten geven in gesprekken met interne klanten (en hem niet door onbetrouwbaarheid van de data met 0-1 achter te zetten);
  3. Om 98% betrouwbare informatie te verkrijgen is ruime ervaring met inkoop van ziekenhuizen vereist. Door alleen data te verzamelen en in een systeem te plaatsen kan die 98% nooit behaald worden. Een inhoudelijke interpretatie door deskundigen van de verzamelde data is dan noodzakelijk. Alleen dan is een inkoopscan betrouwbaar, eenduidig en compleet.
  4. Om goed te kunnen benchmarken op basis van productgroepen moet niet alleen aan prijsvergelijking worden gedaan maar is het toevoegen van markt/productkennis aan de spenddata noodzakelijk om relevante inkoopmanagementinformatie te verkrijgen.
  5. Ten slotte is het van belang om met de juiste tooling te werken. Oplossing met behulp van Excel en MS Access zijn als instrumenten achterhaald. Bij Coppa werken wij met verschillende partners die systemen kunnen leveren voor spendanalyses. Zo werken wij samen met Dimensional Insight (Spidre) en Vendorlink. Keuze voor een van deze partijen is afhankelijk van de vrijheidsgraden waarmee data gecrunched moet worden.

 

 

Inkoopsamenwerking: Maak een keuze!

Al jarenlang werk ik samen met mijn partners Paul Gelderman en Jeroen Meijer aan het reduceren van kosten in de zorg. Inkoop vinden we leuk en het heeft ook nog eens een gigantische impact op de kosten. Inkoopsamenwerking hebben wij daarbij jaren geleden al als een middel gepresenteerd om verdere kostenreductie te realiseren. Tijd om de balans op te maken hoe zorginstellingen omgaan met inkoopcombinaties?

Binnen inkoopcombinaties beschikken de meeste ziekenhuizen over een goed geoutilleerde inkoopafdeling en zijn voorzien van uitstekende inkooptools  die voor de industrie niet onderdoen. Echter, bij de analyses die wij uitvoeren vallen, ondanks alle positieve ontwikkelingen, de volgende twee punten op:

Ten eerste zien wij dat niet alle inkopers bij machte zijn om deze tools optimaal in te zetten binnen inkoopcombinaties. Ten tweede valt op dat de inkoper in beperkte mate een echte gesprekspartner is voor de (medisch) professional. Vaak weet een professional meer van de marktpartijen en de productontwikkelingen dan de inkoper. Dit is geen motivator voor professionals om verder tijd en energie te stoppen in een inkoopproject van een inkoopcombinatie. Het gevolg is dat leden niet participeren in inkoopprojecten en dit verlaagt de effectiviteit.

Het is lastig om een goed beeld te schetsen van hoe succesvol inkoopcombinaties in Nederland zijn. Leden van inkoopcombinaties zijn scheutig met het delen van successen met de buitenwereld maar zeer terughoudend bij het communiceren van tegenvallers. Een openbaring  was de daarom uiteenzetting van Conny Kelly, directeur bij Zorgservice XL op het Nevi zorgcongres over de uitdagingen waarmee deze inkoopcombinatie wordt geconfronteerd. Een tweede ontboezeming volgde op de inkoopdag van de Nederlands Duitse handelskamer waar Royan van Velse, inkoopmanager van ziekenhuis Rijnstate zijdelings sprak over de twee inkoopcombinaties waarvan ziekenhuis Rijnstate afscheid heeft genomen bij gebrek aan succes.

Beide opmerkingen stroken met mijn ervaring: Incidentele resultaten op een bepaalde productgroep weten bestaande inkoopcombinatie te behalen. Ik ken echter geen één Nederlandse  inkoopcombinatie die drie jaar lang ieder jaar een derde van zijn beïnvloedbaar inkoopvolume naar de markt heeft gebracht en waarbij alle leden van de inkoopcombinatie de uitkomst van de aanbesteding hebben doorgevoerd.

Maar zult u denken “C’est la paille et la poutre”, en u heeft gelijk: Soms moet je eerst in de spiegel kijken voor dat je je mening geeft. Dat geldt in het bijzonder voor mijn mening over inkoopsamenwerking in de zorg. Coppa heeft immers in 2007 een inkoopcombinatie  gestart samen met zes ziekenhuizen onder de noemer inkoopconsortium.nl. Ook dit initiatief is bij gebrek aan succes ten ondergegaan. Onder het mom “van je fouten moet je leren” heeft Jeroen Meijer wetenschappelijk onderzoek gedaan naar succesvolle inkoopcombinaties hetgeen geresulteerd heeft in zijn promotie dit jaar.

Als Coppa hebben wij onze conclusies getrokken en zien inkoopsamenwerking nog steeds als een goed middel om te komen tot verdere kostenreductie. Echter de voorwaarden waaronder deze behaald kunnen worden, moeten als geboden worden nageleefd:

  1. Professionaliseer eerste de inkoopfunctie voordat tot samenwerking wordt overgegaan
  2. Bouw ervaring op met het switchen van leverancier voordat samen wordt ingekocht.
  3. Koop eerst alleen die goederen samen in waarvan de impact op de professional laag is zoals kantoorartikelen. Sluit je aan bij een GPO (Group Purchasing Organization) als Intrakoop.
  4. Ga daarna met partners samenwerken die op dezelfde wijze hun inkoopfunctie hebben georganiseerd voor het inkopen van meer complexe productgroepen. Een belangrijke aspect bij de keuze voor een inkoopcombinatie is de structuur. Er zijn daarbij twee smaken, te weten een met veel inspraak zoals de IAZ of juist onder regie zoals bij Coppa.

In de markt zijn ook nog andere alternatieven aanwezig om kostenbesparingen te realiseren. Zorg instellingen kunnen ook hun inkoopafdeling/functie uitbesteden. Doordat Coppa de inkoopactiviteiten overneemt van zorginstellingen is zij in staat om de inkoopfunctie op een eenduidige wijze te professionaliseren. Voor de zorginstellingen die aan Coppa uitbesteden is ook gezamenlijke inkoop mogelijk.  Wij stellen echter wel een aantal randvoorwaarden. Alleen die zorginstellingen die zich daadwerkelijk committeren aan de uitkomst van een tender en deze tijdig implementeren kunnen deelnemen aan een gezamenlijke tender. Op deze wijze garandeert Coppa naar de markt dat de leden van de inkoopcombinatie ook daadwerkelijk willen switchen. Het inkoopvolume doet dan echt haar (markt)werking. Wij zijn er van overtuigd dat alleen op deze wijze de beste prijs-kwaliteit verhouding wordt verkregen.

Als zorginstellingen geen fundamentele keuzes maken ten aanzien van het aangaan van inkoopsamenwerking dan blijven ze doormodderen. Als Coppa hebben wij deze keuze gemaakt!

Op 8 oktober praten wij verder over dit onderwerp. Als u daar bij wilt zijn klik dan op “Ronde tafel”  voor het programma of mail naar info@coppa.nl om u aan te melden.

 

Negen maanden later

De afgelopen negen maanden ben ik volledig gefocust geweest op de creatie van een nieuw Coppa telg. Het wordt de hoogste tijd om haar voor te stellen aan u: het uitbesteden van de inkoopfunctie. Laat één zaak helder zijn: deze baby is bijzonder gewenst! In dit blog wil ik u meenemen naar creatie van het uitbesteden van inkoop in de zorg.

De vraag om de inkoopfunctie structureel over te nemen komt voort uit de behoefte van één van onze opdrachtgevers om de inkoopfunctie voorgoed te professionaliseren en te verankeren. Immers een goede inkoopfunctie komt te voet en gaat te paard en het ontbrak deze opdrachtgever aan de specialistische kennis om de inkoopfunctie te kunnen blijven vormgeven.

Bij het uitbesteden van de inkoopfunctie is er een onderscheid te maken tussen enerzijds de tactische inkoopfunctie en anderzijds de operationele inkoopfunctie. Daarbij gaan wij er vanuit dat de strategische inkoopfunctie toebehoort aan de opdrachtgever. Wij ondersteunen beide functies waarbij wij twee verschillende business modellen hanteren.

Voor de tactische inkoop worden wij gefinancierd vanuit de leverancierscontracten. Bij deze methode wordt Coppa gefinancierd door de leveranciers met wie er een contract wordt afgesloten. Jaarlijks moeten de leveranciers een percentage van de omzet bij het ziekenhuis afdragen aan Coppa. Uiteraard zal het ziekenhuis alleen die contracten accorderen die aantrekkelijk voor het ziekenhuis zijn. Coppa wordt ook verantwoordelijk voor de uitnutting van de contracten. Indien het ziekenhuis de contracten niet gebruikt betekent dit dat Coppa geen fee ontvangt van de leveranciers. Coppa is er dus gebaat bij dat er interessante contracten voor het ziekenhuis afgesloten worden. Daarnaast is Coppa verantwoordelijk voor een succesvolle implementatie van het contract en voor draagvlak bij gebruikers.

Door onze uitgebreide kennis van de markt, de werking van inkoop in een ziekenhuis en onze inkoopspecialisten kunnen wij door slimmer in te kopen significante besparingen realiseren. De kosten voor deze functie worden daarmee voor het ziekenhuis nihil terwijl er wel bespaard wordt op inkoop. Bovendien zijn wij gefocust op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten omdat we willen dat de contracten optimaal worden benut door de interne klanten.

Voor de operationele inkoopfunctie kijken wij naar het Purchase to Pay proces. Veel ziekenhuizen hebben een relatief laag percentage facturen waar een inkooporder tegenover staat. Door een volledig nieuw systeem te implementeren en naast de operationele inkoop ook de factuurcontrole over te nemen kunnen wij op basis van een lumpsum vergoeding jaarlijks een significante besparing op de kosten voor het P2P proces realiseren voor onze opdrachtgevers.

Ik kan u vertellen dat het implementeren van de inkoopfunctie 3.0 in negen maanden tijd een zware bevalling is voor beide ouders maar dat het resultaat er mag wezen. Het kind is financieel gezond maar u zult begrijpen dat wij als ouders op dit moment drukdoende zijn met de opvoeding. In de komende periode zal ik weer regelmatig bloggen over de opvoeding van onze kinderen. De afgelopen negen maanden hebben meer dan voldoende inspiratie opgeleverd.

370 miljoen euro aan smeergeld

Willen Nederlandse  ziekenhuizen zaken doen met bedrijven die smeergeld betaald hebben? The New York Times onthulde gisteren dat farmaceuten als GSK, Merck, Novartis, Sanofi en Roche zaken deden met een reisbureau dat zogenaamde congressen organiseerden om smeergeld te kunnen uitkeren aan artsen en ambtenaren. De Chinese overheid verdenkt GSK ervan om sinds 2007 voor circa 370 miljoen euro aan smeergeld aan artsen en ambtenaren te hebben betaald. De Chinese overheid verwacht dat de Chinese medicijnprijzen 20 tot 30% te hoog zijn omdat de fabrikanten de kosten van het smeergeld ook doorbelasten aan de patiënten.

Nagenoeg alle (en waarschijnlijk alle) Nederlandse ziekenhuizen doen zaken met één of meerdere van boven genoemde firma’s. Een interessante vraag is “Hoe kunnen Nederlandse ziekenhuizen verantwoorden dat zij zaken blijven doen met deze firma’s? Zouden ze ook zaken blijven doen als deze bedrijven Nederlandse artsen of ambtenaren omkopen?” Of als ze artsen van hun eigen ziekenhuis bevoordelen? Gaan we vriendelijker met Nederlandse firma’s om als ze omkopen in het buitenland zoals recentelijk duidelijk werd met Philips in Polen? Waar ligt de grens en besluiten Nederlandse ziekenhuizen om geen zaken meer te doen met bedrijven die zich schuldig maken aan omkoping.

Omkoping is een wijd verbreid probleem waaraan velen zich schuldig maken. Zonder omkoping kunnen wij niet succesvol zakendoen is een veel gebezigde gedachte. Zonder doping kan ik de tour de France nooit winnen heeft menig wielrenner gedacht voordat hij het besluit nam om Epo te gaan gebruiken. Nu geloof ik niet dat het wielrennen ooit vrij zal zijn van valsspelers maar er lijkt een nieuwe generatie te zijn die zonder doping de Tour de France wil winnen. Het idee om schoon schip te maken in het Nederlandse wielrennen door het doen van een bekentenis in ruil voor een relatieve lage straf is niet per definitie een succes geworden maar ik pleit wel voor een nieuw begin. Een openlijke bekentenis zal er wel niet in zitten maar alle firma’s die betrapt worden op omkoping moeten wel gestraft worden en wel diep in de portemonnee.

Ik pleit er voor om een artikel op te nemen in overeenkomsten met leveranciers die er voor zorgdraagt dat als een onderneming die waar dan ook in de wereld veroordeeld wordt wegens omkoping en zij bekent schuld de klant het recht heeft om de overeenkomst per direct te ontbinden en 1 promille van de totale omkoping als direct opeisbare boete mag opleggen welke de leverancier binnen 14 dagen dient te voldoen.

In het geval van GSK kan een individueel ziekenhuis een boete van € 370.000 opeisen bij GSK als GSK de omkoping bekent. Dat heeft impact en kan er toe leiden dat onze leveranciers scherper worden op het voorkomen van dit soort verwerpelijke praktijken.

Om omkoping tegen te gaan moeten Nederlandse ziekenhuizen stoppen met zaken doen met bedrijven die zich schuldig maken aan omkoping en als dat niet haalbaar is op zijn minst een clausule in hun contracten opnemen met een bijbehorende boetebeding.

 

Zonder sancties geen verandering

Afgelopen donderdag in KRO’s Brandpunt Reporter werd opnieuw aandacht besteed aan consultancy contracten die medisch specialisten hebben met de industrie. Het was minder baanbrekend dan de eerdere ontboezemingen van Henk Been (orthopedisch chirurg) in hetzelfde programma in 2011 maar het is zeker interessant dat journalisten controleren of er op de juiste wijze opvolging wordt gegeven aan een belangrijk onderwerp als “bijverdiensten” van medisch specialisten. In dit blog geef ik mijn persoonlijke mening over de wijze waarop hier invulling aan gegeven moet worden door Raden van Bestuur van ziekenhuizen. Ten eerste wil ik uiteenzetten waarom “bijverdiensten” van medisch specialisten ongepast zijn. Ten tweede wil ik toelichting geven waarom het noodzakelijk is dat er wordt ingegrepen door Raden van Bestuur van ziekenhuizen. Ten slotte draag ik een aantal handvaten aan waarmee Raden van Bestuur concreet maatregelen kunnen treffen om consultancy contracten beheersbaar te krijgen.

Medisch specialisten zijn in dienst van een ziekenhuis of hebben met een maatschap een toelatingsovereenkomst met een ziekenhuis. In het eerste geval mag je veronderstellen dat al het werk dat een werknemer in het kader van de uitoefenen van zijn functie uitvoert resulteert in inkomsten voor zijn werkgever. In het geval van een maatschap ontstaat de situatie dat een leverancier (de medisch specialist) in belangrijke mate bepaalt met welke hulpmiddelen hij zijn werk uitvoert. Vervolgens koop de klant (het ziekenhuis) deze spullen (denk aan heupen, knieën, pacemakers enzovoort) bij de industrie. Van het geld dat de industrie hiervoor krijgt betaalt zijn indirect de medewerkers van het ziekenhuis (de medisch specialist in loondienst of de maatschap) voor consultancy diensten. Deze consultancy diensten bestaan voornamelijk uit marketing activiteiten met als doel nog meer omzet te generen voor de medische industrie; de lobby van de medisch specialist resulteert in hogere kosten voor ziekenhuis. Essentie van het probleem is dat de medisch specialist niet de belangen van zijn werkgever of opdrachtgever dient en al helemaal niet het algemeen belang, en dat ten faveure van de eigen portemonnee.

In de uitzending van Brandpunt Reporter wordt de voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Cardiologen, Victor Umans, gevraagd naar de “consultancy contracten”, en in het bijzonder of hij er ook een heeft. Enigszins ongemakkelijk maar zonder gene geeft hij te kennen dat ook hij een “consultancy contract” heeft met de firma Guidant. Hij is hier in ieder geval eerlijk en transparant over maar het is ook duidelijk dat hij hier niets kwaads in ziet. Sinds 2011 is gewerkt aan een Gedragscode Medisch Hulpmiddelen die deze transparantie nastreeft. Mirjam de Bruin, van de stichting GMH die mede de klachten naar aanleiding van deze code afhandelt, meldt vol trots dat de industrie de code heeft ondertekend en dat deze effectief is sinds 1 januari 2012.  Hoe mooi kan je de wereld schetsen en hoe naïef ben je als je gelooft dat hierdoor de praktijk van “consultancy contracten” aan banden is gelegd?

De industrie geeft geen inzage in aan wie zij betalingen doen in het kader van “consultancy diensten” onder het mom van commercieel vertrouwelijke informatie. De medisch specialisten hebben de code niet eens ondertekend. Op de vraag of er sancties gelegd moeten worden op het overtreden van de code reageert de eerder genoemde Victor Umans verbolgen en zeer uitgesproken met een “NEE”. Kortom de praktijk verandert niet bij zelfregulering aangezien geen van de partijen gebaat is bij het daadwerkelijk naleven van de Gedragscode Medisch Hulpmiddelen. Sancties zijn daarmee een belangrijke voorwaarde om tot een oplossing te komen voor een serieus probleem.

Hoe zou een dergelijke sanctie er uit kunnen zien? Een overtreding van de Gedragscode zou bijvoorbeeld bestraft kunnen worden door de medisch specialist een boete ter grote van de tweemaal het ontvangen bedrag op te leggen. Dit zou in de arbeidsovereenkomst of toelatingsovereenkomst kunnen worden vastgelegd. Voor de medische industrie zou een vergelijkbare sanctie van toepassing kunnen zijn van twee maal het betaalde bedrag aan de medisch specialist met een minimum van € 50.000 per overtreding. Boetes staan in deze los van het recht van het ziekenhuis om daadwerkelijk gemaakte kosten eveneens te verhalen op de overtreders van de Gedragscode. Het is lastig om vast te stellen of en vervolgens welke bedragen er daadwerkelijk betaald zijn. Om dit mogelijk te maken zullen de ziekenhuizen in de inkoopcontracten met leveranciers en toelatingsovereenkomsten met maatschappen auditrechten moeten opnemen als ook de plicht om de administratie in detail te bewaren voor audit doeleinden (record retention). Een tweede optie zou zijn dat het ziekenhuis bij de maatschap zowel de diensten van de medisch specialist als het bijbehorende medisch hulpmiddel koopt. Hierdoor voelt de medisch specialist direct in zijn eigen portemonnee de hogere prijs van een medisch hulpmiddel. Ik beschouw deze optie als een aardige gedachten maar in de praktijk (nog) niet realiseerbaar.

De uitzending van KRO’s Brandpunt Reporter heeft me geïnspireerd tot het schrijven van dit blog. In deze uitzending kwam ook de Engelse medisch specialist Peter Wilmhurst aan het woord. Hij schroomt niet om te spreken over omkoping van medisch specialisten. Daarbij vergelijkt hij het zwijgen over “consultancy contracten” met de Omerta en verwijst daarbij expliciet naar de maffia. De wijze waarop Peter Wilmhurst zelf omgaat met de samenwerking met de industrie is een voorbeeld voor iedere medisch specialist. Ik raad iedereen die in een ziekenhuis werkt van harte aan om kennis te nemen van zijn verhaal door te kijken naar de uitzending. Ten slotte moedig ik iedere medisch specialist die al overeenkomstig deze gedragscode handelt aan dit ook actief uit te dragen naar collega’s.

Het is gedaan met de generalisten

De charme van inkoper zijn in een ziekenhuis is dat je van alles en nog wat mag inkopen: Van toiletpapier tot een MRI. Steeds meer interne klanten, gedwongen door bezuinigingen, gaan aan de slag met inkoop. Er is geen huisje meer heilig. Tot hier gaat het goed voor de inkoper die zich generalist noemt. Echter, die zelfde interne klant wil alleen met een specialist samenwerken die van de hoed en de rand weet. Aangezien een ziekenhuis inkoper niet over actuele kennis beschikt van circa 90 productgroepen wordt steeds vaker een beroep gedaan op (externe) inkoopspecialisten die alles weten van een productgroep.

Blijft er dan niets meer over voor de inkoper ‘oude stijl’? En wat als ik me richt op medische of facilitaire pakketten? De eerlijkheid gebied me om te stellen dat ook dat niet meer werkt. Het is zelfs de vraag of een inkoper ‘oude stijl’ in staat is om de functie van inkoopaccountmanager goed te vervullen omdat deze rol compleet andere vaardigheden en eigenschappen vraagt.

In het veld van de inkoop van medische goederen en diensten is sprake van een aanzienlijk aantal productgroepen die allemaal de nodige kennis vragen van enerzijds de producten en hun toepassing en anderzijds de leveranciers en technologische innovaties. Voorbeelden van productgroepen zijn cardio implantaten  en geneesmiddelen.

Ten aanzien van cardiologische implantaten heeft de ontwikkeling van ICD’s de pacemaker in een end of life cycle gebracht. Zonder enige kennis van deze ontwikkeling zou de focus bij de inkoop van deze groep volkomen verkeerd zijn. Bij geneesmiddelen is door een wetswijziging het ziekenhuis verantwoordelijk geworden voor de ‘ziekenhuis verplaatste zorg’ met als belangrijkste kostenpost de TNF alfaremmers. Zonder kennis van werkende stoffen en toepassingen zou geen enkele inkoper alternatieven kunnen overleggen. Het gaat te ver om in dit blog alle details te behandelen maar duidelijk mag zijn dat een inkoopspecialist hier de tijd voor neemt.

De facilitaire hoek kent zo ook zijn specialistische categorieën als Vastgoed met de productgroepen als bouwkundig, installatietechnisch en infra en ICT met productgroepen als VOIP, servers, netwerk en storage. Productgroepen waar veelal sprake is van uitbesteding als CSA, logistiek, voeding en schoonmaak vragen van een inkoper een gedegen kennis van de markt en bijbehorende contractvorming als ook een dieper begrip van de uitbestede processen en de noodzakelijke regie. Ten slotte zullen eenvoudige inkoopproductgroepen onder gebracht worden bij inkoopcombinaties om voldoende volume te borgen.

Zo blijven er van de 90 productgroepen maar weinig productgroepen over voor de generalist om een full time job mee te vullen. Het is zelfs de vraag of de strategische productgroepen (circa 2-4) niet beter op directie niveau kunnen worden afgehandeld. Routine productgroepen kent een ziekenhuis nagenoeg niet meer, gelukkig maar want daar is niet veel eer aan te behalen.

Mocht je op je functie omschrijving nog medisch inkoper hebben staan zorg dan dat je je zo snel mogelijk gaat specialiseren!