Generatie Einstein

Ik behoor tot de groep die de gezellige naam patatgeneratie heeft meegekregen, niet echt iets om trots op te zijn. Wat dat betreft is de huidige generatie beter bedeeld met de term: Generatie Einstein. Even voor de duidelijkheid: de Patatgeneratie (ook wel genratie X of nix genoemd) was in de jaren tachtig een uitdrukking die werd gebruikt om te suggereren dat de toenmalige jongeren lui en verwend zouden zijn en de Generatie Einstein (ook wel Generatie Y genoemd) is de generatie die geboren is na 1985 en die is opgegroeid in de digitale informatiemaatschappij. In tegenstelling tot de generaties voor hen,  zou de Generatie Einstein niet individualistisch maar collectivistisch zijn ingesteld. En hier is een interessante analogie met de nieuwe generatie logistieke distributiecentra in de zorg.

In de afgelopen jaren hebben wij gezien dat een aantal ziekenhuizen hun logistieke functie heeft uitbesteed (onder andere azM, Orbis, Atrium MC, MCA, SFG, Haga en Reinier de Graaf Groep, Groene Hart en Leveste). De meeste van deze uitbestede situaties bestaat ondertussen een aantal jaar, waarmee je er van uit mag gaan dat de kinderziektes verdwenen zijn. En het aardige is dat nu moet gaan blijken of deze leveranciers behoren tot de patatgeneratie of tot de Generatie Einstein.

Logistiek dienstverleners behorende tot de Generatie Einstein zijn in staat door hun multidisciplinaire denkkracht (Einstein) netwerken vorm te geven die meerwaarde gaan creëren voor hun klanten. De eerste en meest voor de hand liggende volgende optie is om meer ziekenhuizen aan te trekken en schaalvoordelen (efficiency) te realiseren. De volgende optie is om diensten te gaan combineren, bijvoorbeeld CSA en goederenlogistiek. De derde mogelijkheid is door standaardisatie van de artikelen over de ziekenhuizen heen het aantal logistieke handelingen terug te brengen en daardoor de kosten verlagen. Een vierde kans is om het transport tussen leverancier en ziekenhuis te minimaliseren door ook voor de leverancier de logistieke afhandeling te verzorgen.

De hierboven genoemde mogelijkheden zijn bedoeld als een schot voor de boeg van een professional behorende tot de patatgeneratie. Bij deze daag ik graag de logistieke dienstverleners in de healthcare sector, waaronder DSV en Hospital Logistics, uit om aan te tonen tot welke generatie ze behoren: welke stappen hebben ze al gezet en welke mogelijkheden zien zij nog verder?

Het voelt niet helemaal goed

Afgelopen zaterdag deed KRO Reporter verslag van bijzondere praktijken in de orthopedie. Voormalig AMC-chirurg Henk Been klapte voor het eerst uit de school door te stellen dat er in Nederland zeker 10 tot 20 orthopedisch chirurgen zijn die een zogeheten ‘consultancycontract’ hebben afgesloten met een bedrijf dat protheses fabriceert. Daarnaast werd melding gemaakt  van orthopeden die ‘verkeerde’ prothesen plaatsen die mogelijk tumoren kunnen veroorzaken.

Het is verbazingwekkend dat er orthopedisch chirurgen in Nederland actief zijn die of niet weten dat prothesen die zij plaatsen in de VS en UK zijn afgekeurd omdat zij mogelijk tumoren veroorzaken of dat zij zo beïnvloed worden door de industrie dat zij dit willens en wetens wel doen. Het is natuurlijk verschrikkelijk voor alle betrokkenen die ‘geholpen’ zijn door orthopeden met verkeerde prothesen maar in dit blog wil ik stilstaan bij de afhankelijkheid in de relatie van de medisch specialist met de industrie.

Die afhankelijkheid wordt nog eens versterkt doordat de industrie diensten verleent behorend bij de implantaten die zij verkopen. In de praktijk betekent dit dat zij meehelpt operen op de OK. Dit beperkt zich niet alleen tot de orthopedie, ook bij de cardiologie verleent de industrie diensten. Het verlenen van dergelijke diensten is in de VS en Duitsland bij wet verboden.

Het hebben van het eerder genoemde consultancycontract is moreel verwerpelijk. Op de eerste plaats omdat de medisch specialist dusdanig afhankelijk gemaakt is van de industrie dat hij niet meer instaat is om de juiste implantaten te plaatsen met alle negatieve gevolgen van dien. Ten tweede omdat de medisch specialist een vergoeding krijgt voor, al dan niet, uitgevoerde diensten die niet in het belang zijn van het ziekenhuis. De prijzen die gebruikelijk zijn voor implantaten (met diensten) liggen beduidend hoger in Nederland dan in bijvoorbeeld Duitsland.

Uit onderzoek van Coppa in 2007 naar de prijsopbouw van pacemakers is gebleken dat de industrie deze diensten in de prijzen verdisconteert. Tevens is er het sterke vermoeden dat door de ‘lockin’ van de medisch specialist als gevolg van de afhankelijkheid van de services tijdens operatie of door een consultancy contract, medisch  specialisten minder snel genegen zijn om te switchen van leverancier. Resultaat is dat ziekenhuizen de hoofdprijs betalen voor hun implantaten.

Ik kan me goed voorstellen dat medisch specialisten zich niet helemaal lekker voelen met de huidige situatie. Het is goed dat een medisch specialist uit de school is geklapt, het gaat immers om pure zelfverrijking. Ten slotte plaats het de discussie over vrijgevestigde medisch specialisten versus medisch specialisten in een nieuw daglicht. Ik kan me goed voorstellen dat vrijgevestigde medisch specialisten niet in loondienst willen van een ziekenhuis, het zou hen immer in een conflict of interest kunnen brengen met hun huidige werkgever, de industrie.

Inkoop komt te voet en gaat te paard

Afgelopen week ben ik op stap geweest met een nieuwe junior consultant, Milou van Teeffelen. Het is sowieso heerlijk om met jong talent te werken en zeker als ze ook nog eens intelligente vragen stellen. In haar inwerkprogramma is ze op bezoek geweest bij een groot aantal collega consultants. Dat inkoop over het realiseren van besparingen gaat, dat had ze zich wel zonder bezoeken gerealiseerd. Het viel haar op dat het eigenlijk veel meer zou moeten gaat over de kwaliteit van de inkoopfunctie dan over het realiseren van besparingen. En daar heeft ze gelijk in.

In dit blog wil ik niet ingaan op de kwaliteit van de inkoopfunctie maar op de snelheid waarmee je een inkoopfunctie kan ontwikkelen. In het kader van de bezuinigingen in ziekenhuizen laten een groot aantal Raden van Bestuur zich verleiden, al dan niet door consultants of collega bestuurders, tot het inboeken van inkoopbesparingen. Hierbij wordt het bundelen van inkoopvolumes van meerdere ziekenhuizen in een inkoopcombinatie vaak als de kip met het gouden ei gezien. Nu heeft inkoop natuurlijk ook een flinke bijdrage te leveren als het gaat om besparingen realiseren en inkoopcombinaties hebben ook veel potentie maar het gaat allemaal niet vanzelf.

Echte besparingen kunnen pas worden gerealiseerd als de voorwaarden hiervoor goed zijn ingevuld. Wij hebben hiervoor een groeimodel ontwikkeld. Het vervelende is dat je niet naar een volgende fase kunt voordat je de huidige fase goed hebt doorlopen.

De startvraag is daarom op welk oriëntatieniveau is uw inkoopfunctie op dit moment en waar wil ik met mijn inkoopfunctie naar toe. Vaak is het zo dat Raden van Bestuur besparingen willen zien die horen bij een logistieke oriëntatie of willen samenwerken (gecoördineerde of integratie oriëntatie). En waar een wil is een weg, dus wordt inkoop met een besparingsdoel opgezadeld en samenwerkingen aangegaan. Tot zo ver klinkt het veel belovend maar in de praktijk worstelen veel inkooporganisatie met het vervolmaken van de bestel oriëntatie en de commerciële oriëntatie.

Onder druk van de Raad van Bestuur worden verkeerde prioriteiten gesteld door de inkoopafdeling. Gevolg hiervan is dat inkopers zich bezig gaan houden met andere dingen waarvoor zij nog niet zijn uitgerust in termen van beleid, processen en tools in een omgeving die daar ook niet op zit te wachten. Iedereen raakt gefrustreerd over het uitblijven van resultaat en professionals haken af. Inkoop komt te voet en gaat te paard. Raden van Bestuur zullen zich dit moeten realiseren voordat zij inkoop goed bedoeld in het zadel proberen te helpen.

Slager mag het een onsje meer zijn?

Bij zijn afscheid van Coppa, heeft Marco Plasier me een prachtig  kookboek cadeau gedaan, de zilveren lepel. Essentie van dit kookboek is dat Italiaans eten bijzonder gevarieerd is doordat alle regio’s hun eigen ingrediënten en keuken hebben ontwikkeld welke eeuwenlang generatie na generatie is doorgegeven en geperfectioneerd.

In aanraking komen met een andere cultuur is altijd heerlijk, vermoeiend en bovenal een “eyeopener”. Ruim tien jaar geleden heb ik een tijd mogen werken op Sicilië en van werken op Sicilië krijg je wel een “culture shock”.  Je werkt in een familie en bij zaken doen is alles in belangrijke mate gebaseerd op vertrouwen.

Het frappante is dat je zou denken dat zaken doen op basis van vertrouwen iets typisch Italiaans is. Wij, Nederlanders, stellen immers degelijke contracten op waarin we alles keurig netjes vastleggen waardoor het duidelijk is voor een leverancier wat we wat hem verwachten.  Vaak voegen wij een artikel toe dat stelt dat een accountant of auditor een controle mag uitvoeren in de boeken van de leverancier. Het komt echter zelden voor dat wij gebruik maken van deze optie in de overeenkomst omdat we er ‘vertrouwen’ in hebben dat de leverancier zijn zaken netjes op orde heeft.

Recentelijk ben ik begonnen om in opdracht van een Amerikaanse klant één  van de grotere internationale bedrijven gevestigd in Nederland te auditen. Daarbij controleren we systematisch of leveranciers zich houden aan de financiële afspraken in een overeenkomst. Mocht dit niet zo zijn dan geeft dit aanleiding tot een goed gesprek of meer. En juist om dat ‘meer’ gaat het me. Ik heb een uitgesproken aversie voor de Amerikaanse claimcultuur waar voor elk wissewasje een claim voor de rechter  wordt gebracht  alleen maar om méér geld te krijgen zonder dat er feitelijk iets tegenover staat.

Echter in het geval wij een audit uitvoeren en constateren dat een leverancier niet overeenkomstig een contract heeft gefactureerd dan vind ik het niet meer dan logisch dat het te veel gefactureerde bedrag terug wordt betaald. Bovendien houdt het ontegenzeggelijk de leverancier scherp als het gaat om het op orde houden van zijn zaken. En zo snijdt het mes aan twee kanten, namelijk een betere performance van de leverancier en de klant houdt er nog geld aan over ook.

Onze ervaring is overigens dat een leverancier niet altijd zijn zaakjes netjes op orde heeft en dat het vertrouwen dat wij in Nederland er op na houden meer getuigt van naïviteit dan van een visie op samenwerking met een leverancier. Overigens houden Sicilianen er ook een bijzonder aanpak op na als het gaat om oplossen van problemen met leveranciers. Gelukkig hebben Amerikanen er een juridische weg voor gevonden.

Goede voornemens…laten te wensen over



“Ik wens  jullie een gelukkig en vooral gezond 2011 toe”, staat er al jaren op de kerstkaart van mijn oma. Geen slecht voornemen natuurlijk om gezond te blijven. Persoonlijk sta ik altijd wel even stil bij een oud jaar en wat ik graag zou willen bereiken in het nieuwe jaar. Daarbij denk ik niet alleen aan zaken in mijn privéleven maar vooral ook professioneel.

Misschien staat niet iedereen zo bewust stil bij zijn professionele voornemens, wij hebben ze wel. Als wij dat projecteren op alle professionals die werkzaam zijn in een ziekenhuis dan wordt het een hele klus om die goede voornemens in dezelfde richting te laten wijzen. Hieronder heb ik een aantal belangrijke professionals beschreven met hun doelen.

Een medisch specialist (cardioloog) hoopt aan het eind van dit nieuwe jaar zijn langlopende onderzoek af te ronden. Zodra hij die af heeft dan kan hij mogelijkerwijs serieus denken aan een aanstelling bij het Universitair Medisch Centrum hier in de stad. De voorzitter van de Raad van Bestuur zit met een groot financieel probleem omdat hij,  vanwege de door de minister van VWS opgelegde  kortingen, met een gat in zijn begroting zit van 5 miljoen euro. Hij heeft zich dan ook voorgenomen om in 2011 keuzes te maken welke behandelingen het ziekenhuis wel en welke hij niet gaat doen. De manager van de kliniek wil graag starten met patiëntenlogistiek om de druk van het beddenhuis af te halen. Ten slotte is het hoofd inkoop van plan om zijn inkoop besparings- doelstellingen snel te realiseren. Zijn overtuiging is dat dit haalbaar is maar dan moet er wel echt aanbesteed worden en van leverancier gewisseld kunnen worden.

Iedereen is vol goede moed begonnen op maandag 3 januari 2011. Echter op vrijdagmiddag 7 januari is het een komen en gaan van gefrustreerde professionals bij de Voorzitter van de Raad van Bestuur.  Wat is er aan de hand? Inkoop heeft besloten om het pakket pacemakers dit jaar echt aan te besteden en per 1 juli is er mogelijk een nieuwe leverancier. Dit loopt dwars door het onderzoek van de cardioloog. De cardioloog is hier zo boos over geworden dat hij zijn medewerking aan het pilotproject ligduurverkorting op de verpleegafdeling heeft opgezegd.  De manager van de kliniek is hier nogal van over zijn toeren. De Raad van Bestuur verwacht veel van deze ligduurverkorting omdat het of meer omzet kan realiseren in het B-segment of kan bezuinigen door een verpleegafdeling te sluiten. Daarom heeft zij aangegeven dat het inkoopproject  wel doorgaat, maar ‘nu even niet’. Hierdoor haalt inkoop haar doelstellingen niet en bovendien is dit een slecht signaal voor de andere inkoopprojecten.

Toch bijzonder dat iedereen met goede en frisse moed aan het jaar begint en op de eerste vrijdagavond van het jaar alweer thuiskomt en zegt dat het elk jaar hetzelfde liedje is.

Om iedereen in dezelfde richting te kunnen laten werken is het noodzakelijk dat de top van een organisatie met professionals, zoals een ziekenhuis, glashelder verwoordt welke richting de organisatie opgaat. Dat is geen sinecure en vraagt een hele duidelijke visie waar je langer over nadenkt dan een vrijdagmiddag. Nu had de voorzitter van de Raad van Bestuur dit wel gedaan en ook nog gecommuniceerd met zijn mensen, maar buiten het ziekenhuis had iemand blijkbaar ook een ‘goed’ voornemen.

Maandagmiddag 6 januari meldt het NRC Handelsblad dat minister Schippers een rem zet op de marktwerking. Dit is opvallend omdat ze altijd een fel tegenstander was van een dergelijke invloed van de overheid.  Gezien ‘de majeure impact’ en ‘risico’s’ van verdere liberalisering zet Schippers nu ‘een tijdelijke stap terug in termen van concurrentie’.  Het speelveld voor de voorzitter van de Raad van Bestuur is in één dag compleet veranderd.  Om het overzichtelijker te maken, meldt Skipr dat  woordvoerder Lilian Jansen van VWS laat weten dat de nota waarop NRC Handelsblad zich baseert, achterhaald is. Alle goede voornemens ten spijt, zo kan niemand een organisatie leiden en er voor zorgen dat mijn oma gezonde zorg krijgt in 2011.

Van top tot teen: emancipatie

Het is een wat beladen term: emancipatie. Misschien dat de bedrijfskundige literatuur daarom liever spreekt over empowerment. Empowerment gaat over het teruggeven van de macht aan de werkvloer. Bij alle implementaties van patiëntenlogistiek helpen wij om de macht weer terug te geven aan de verpleegkundigen, een echte cultuur verandering. In dit blog wil ik ingaan op het belang van deze cultuur veranderingen aan de hand van twee voorbeelden.

Nog even terug naar dat woord emancipatie, voor mij klinkt het als dertiger al ouderwets, gelukkig maar. Helaas zie ik in ziekenhuizen een nog ouder mechanisme werken bij de verhouding tussen de medisch specialist en de verpleegkundige. En om dan toch maar in de geschiedenis te blijven hangen: je wenst je de hoofdzuster terug die een gezond weerwoord heeft. Er is ook een stroming die dit aanhangt: primary nursing. Dit is een Amerikaanse school waarbij de verpleegkundige wordt gezien als intermediair tussen patiënt en medisch specialist en zorg draagt voor de coördinatie van de zorg.

In een grote visite staat onze denkbeeldige medisch specialist (A) stil bij een patiënt.  Hij bekijkt het dossier, spreekt even met de patiënt en vertelt de verpleegkundige (V) dat hij/zij het nog maar even wil aankijken.  De medisch specialist maakt aanstalten om naar de volgende patiënt toe te gaan. De verpleegkundige denkt aan de verwachte ontslagdatum en vraagt zich af wat hij/zij nu moet doen om die ontslagdatum te halen. Wat kijken we eigenlijk aan? Vroeger had hij/zij het niet in zijn/haar hoofd gehaald om door te vragen maar nu, na de training, durft hij/zij het wel aan. Het gesprek ontrolt zich als volgt:

V: Collega, wat kijken we aan?

A: Oh, of de temperatuur zakt.

V: OK, en hoe veel moet die dan zakken?

A: Er mag geen koorts meer zijn.

V: OK, en wanneer moet de koorts weg zijn?

A: Voor morgen middag.

V: en als de koorts niet zakt, mag ik dan een paracetamol geven?

A: Ja doe maar, goed idee!

Let op: de medisch specialist heeft in essentie geen verkeerde afweging gemaakt maar het niet gedeeld met de verpleegkundige waardoor deze in eerste aanzet niet weet waar hij/zij aan toe is.

Niet veel later komt de directeur van ziekenhuis de afdeling oplopen en vraagt de verpleegkundige waar de heer Blessé ligt. De heer Blessé ligt al 6 weken op de afdeling, te wachten op een operatie in het academisch ziekenhuis. De directeur is bezig met zijn lijst van twintig meest vertraagde patiënten en wil graag weten wat hij voor de heer Blessé kan doen. Onze verpleegkundige vindt het toch mooi dat ook de directeur zich bemoeit met de problemen op de werkvloer. De familie die ook aanwezig is, is onder de indruk dat de directeur zijn gezicht heeft laten zien.

Emancipatie van top tot teen kan mooie dingen te weeg brengen.