Hoe kan inkoop omgaan met zelfsturende teams?

In de afgelopen periode zie ik steeds meer opdrachtgevers in de zorg het concept van zelfsturende teams implementeren. Er wordt me dan ook met enige regelmaat gevraagd hoe een centraal gecoördineerde inkoop zich verhoudt tot het concept van zelfsturende teams. Het lijkt namelijk niet makkelijk hand in hand te gaan: zelfsturende teams die zelf inkopen versus een centraal gecoördineerde inkoopfunctie die contracten afsluit voor interne klanten die dus zelf wel bepalen wat zij inkopen en vooral bij wie!

Eerst maar even stil staan bij wat het concept van zelfsturende behelst. Zelfsturende teams zijn kleine, pluriforme clubjes zorgverleners die in belangrijke mate zelf verantwoordelijk zijn voor de organisatie van hun dagelijkse werkzaamheden. Het idee van de zelfsturende teams is dat je de tussenlaag van middenmanagement grotendeels wegknipt tussen centrale organisatie en zorgverleners. Dan regelt het hoofdkantoor een aantal overkoepelende zaken en kunnen de teams mede dankzij de inzet van gerichte ICT zelf aan de slag met de dagelijkse zorgverlening.

Er zijn drie elementen in zelfsturende teams die voor inkoop relevant zijn. Op de eerste plaats is dit de autonomie van de interne klant. Daar waar voorheen middels hiërarchie en de bijbehorende management laag het gebruik van centraal afgesloten contracten kon worden afgedwongen is dat nu verleden tijd. Ten tweede is er op het hoofkantoor een functie ontstaan die zaken moet regelen waardoor het zelfsturende team op werkvloer goed uit de voeten kan. De plek voor inkoop is dus ontegenzeggelijk te vinden dicht bij het bestuur, daar waar inkoop naar mijn mening ook thuis hoort. Ten derde is de inzet van ICT cruciaal om het zelfsturende team te voorzien van allerhande praktisch toepasbare kennis.

Het is daarmee zaak voor inkoop om contracten af te sluiten die enerzijds besparingen te weeg brengen en anderzijds zo goed zijn, in kwalitatieve zin, dat het zelfsturende team wel gek zou zijn als ze er geen gebruik van maakt. Naar mijn mening zou een afdeling inkoop afgerekend moeten worden naar mate inkoopbesparingen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden dus hier ligt een mooie win-win voor de hand. Ten slotte zal de afdeling inkoop haar contracten op een dusdanige manier ter beschikking moeten stellen aan de zelfsturende teams middels ICT dat zij als het ware verleid wordt om gebruik te maken van de contracten. Gebruiksvriendelijkheid van inkoopsystemen wordt daarmee een sleutel voor inkoopsucces.

Kortom, mochten zelfsturende teams een doorslaand en blijvend succes worden dan is er een plaats voor een centraal geleide inkoopfunctie in het verschiet maar wel één die enorm goed is in het verleiden van haar interne klanten.

Advertenties

ICT van knelpunt via strategisch naar hefboom

De inkoper onder ons herkent gelijk de Kraljicmatrix in de titel van dit blog. De ICT-er onder ons blijft waarschijnlijk hangen bij het woord strategisch. De bestuurder overstijgt de materie en ziet middels ICT en domotica de mogelijkheden om de zorg betaalbaar te houden. De Raad van Toezicht denkt aan onbeheersbare projecten uit het verleden waar menig bestuurder over  gevallen is.  Als een duveltje uit een doosje beginnen ziekenhuizen te vragen om een ICT inkoopscan met als doel om de  kosten voor ICT te reduceren. Leuk voor ons maar waar liggen de kansen?

De kosten voor ICT stijgen en blijven stijgen waardoor de financiële impact op de organisatie groot is. 15 jaar geleden, toen de kosten nog te overzien waren maar de afhankelijkheid groot was, hadden we te maken met een knelpunt productgroep. Ten onrechte wordt vandaag de dag het toeleverrisico nog steeds hoog in geschat. Enige differentiatie is hier op zijn plaats. ICT omvat nogal wat en daarom is het handig om te categoriseren naar: telefonie en internet, hardware, infrastructuur, business applicaties en office applicaties. Hieronder staan kort een paar ontwikkelingen per subcategorie uitgewerkt.

Er is nagenoeg geen onderscheid meer tussen (mobiele) telefonie &  internet. Er zijn voldoende aanbieders die marktwerking mogelijk maken: hefboom. Ten aanzien van webdesign concluderen we dat er sprake is van globalisering en opensource strategieën die leiden tot kostenreductie in termen van decimeren.
Hoewel ICT-ers vaak erg merkgevoelig zijn qua hardware, is ook functioneel specificeren hier mogelijk. Door bundeling van het volume over 2 tot 3 jaar, liggen hier kansen door goed gebruik te maken van marktwerking.
Ten aanzien van de Infrastructuur zien we een aantal interessante trends; het nieuwe werken en ‘bring your own device’. Gevolg hiervan is dat er meer eisen gesteld worden aan de infrastructuur qua connectiviteit, snelheid, beschikbaar en veiligheid. In tegenstelling tot wat je zou verwachten krijgt infrastuctuur een meer strategisch karakter.
Business applicaties kunnen worden onderverdeeld in medisch gerelateerd en standaard business applicaties als SAP en Oracle. De jaarlijkse kosten worden, nagenoeg altijd, bepaald bij aanschaf van de applicatie. We zien opvallende verschillen bij zowel medische applicaties als business applicaties voor jaarlijkse licentie kosten, onderhoud (updates en upgrades) en uurtarieven. Er is voldoende marktwerking mogelijk (hefboom) mits inkoop aan het begin van het traject aan tafel zit.
Ten slotte zien we bij office applicaties dat de Microsoft hegemonie er toe leidt dat zelfs Apple met MS Office wordt uitgerust. De enige echte hoop ligt bij opensource oplossingen; knelpunt.

Er liggen dus volop kansen omdat een aantal subcategorieën zijn verschoven van strategisch naar hefboom.  Tijd om, net als Bill Gates,  te cashen!

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega René Daniels.

Glashelder

Twee jaar terug heb ik een executive course ‘Leading Professional Service Firms’ gevolg aan de Harvard Business School in Boston.  Op zich was dat al een belevenis omdat het  niveau beduidend hoger is dan in Nederland. In eerste aanzet was mijn deelname bedoeld om me te ontwikkelen om zo Coppa Consultancy verder te helpen groeien. Ondanks dat het deelnemersveld voornamelijk bestond uit partners van adviesbureaus, bankiers, werving&selectie bureaus en accounts, richtte het programma zich ook op bestuurders van ziekenhuizen. De parallel is eenvoudig: consultants, bankiers et cetera zijn net als medisch specialisten professionals. Afgelopen periode heb ik zowel binnen Coppa als binnen mijn adviespraktijk in ziekenhuizen veel plezier gehad van de lessons learned at Harvard.

Veel van de discussies gingen over beloningsstructuren (altijd leuk voor een discussie met bankiers van Goldman Sachs, ook aanwezig), strategie, veranderingen doorvoeren en de rol van leiders. Je hebt het gevoel dat als je terug komt je voorzien bent van een nieuwe hard disk met honderd verschillende manieren om te groeien. Voor zover de lofzang, maar als er één ding is dat ik elke dag nog gebruik: Wees glas helder! In wat je wil en wat je doet.

De zorg staat voor een gigantische uitdaging: meer zorg met minder geld. Het is aan leiders in de zorg om dat doel te realiseren. Er zijn tal van wegen die naar dat doel leiden en die kunnen allemaal even succesvol zijn zolang de top van de organisatie maar glashelder is in wat zij wil en wat ze doet. Nu hou ik me met twee zaken bezig binnen ziekenhuizen: inkoop en patiëntenlogistiek. Meer zorg met minder geld vertaalt zich voor inkoop & patiëntenlogistiek als volgt. Koop slimmer in én realiseer meer omzet door meer patiënten sneller te behandelen. Glashelder lijkt me.

Toch is de praktijk bijzonder weerbarstig omdat inkopers om honderd en één redenen niet de beoogde besparingen realiseren,   medisch specialisten in onvoldoende mate naar een verwachte ontslagdatum toe werken en zorgmanagers niet op de executie van de OK planning sturen. Door glashelder te formuleren wat je van professionals verwacht, dit consequent blijft herhalen,  navenant beloond en obstakels wegneemt voor professionals om jouw doel te halen, dan zullen professionals gaan excelleren.

Het is geen makkelijke weg maar wel één die leidt tot succes. Een weg die niet alleen bestuurders moeten nemen maar met hun alle leiders in de organisatie op hun niveau: het hoofd inkoop en de zorgmanger dus ook. Hoe helder wil je het hebben?!

Subtiel verschil

Ons vakgebied loopt over van mooie termen als Maverick buying, cost tot spend ratio en compliancy. Termen die je, als je al net komt kijken in de wereld die inkoop heet, graag even wil ‘googlen’. Gevaarlijker zijn de termen inkoopadviseur en inkoper. Bij de eerste (inkoopadviseur) denk je dat ze bij een adviesbureau als Coppa werken, maar die worden dan weer consultant of inkoopprofessional genoemd. Bij de tweede (inkoper) mag je toch aannemen dat het een functionaris betreft die zich bezig houdt met inkopen en besparingen realiseren.  In dit blog wil ik graag ingaan op het subtiele verschil tussen de inkoopadviseur en de inkoper.

Inkoopadviseurs tref je voornamelijk aan bij de overheid of direct aan de overheid gelieerde instanties die moeten inkopen conform de richtlijnen voor Europees aanbesteden. Dit zijn professionals, vaak met een meer juridische achtergrond, die een interne klant kunnen adviseren over de wijze waarop zij het best de Europese aanbesteding kunnen insteken en die vervolgens als projectleider in staat zijn om de Europese aanbesteding daadwerkelijk te kunnen begeleiden. De inkoopadviseur levert daarbij minimaal de volgende documenten op: projectplan, aanbestedingsadvies, de concept en definitieve overeenkomst, de nota van inlichtingen, selectie en/of gunningscriteria  en alle correspondentie met en informatie verstrekking aan inschrijvers. De inkoopadviseur wordt gekenmerkt door organisatiesensitiviteit, klantgericht, resultaatgericht, anticiperen en (juridisch) oordeelsvorming. Ten slotte werkt de inkoopadviseur op verzoek van de interne klant en komt niet primair ongevraagd advies geven. Los van kwalitatief goed werk moet de inkoopadviseur zijn uren verantwoorden.

Inkopers tref je overal aan waar er sprake is van grofweg 20 miljoen euro inkoop per jaar. Een inkoper heeft meestal een groep interne klanten waarvoor hij verantwoordelijk is, gekoppeld aan bepaalde expertises zoals ICT inkoop.  Een inkoper krijgt een duidelijke besparingsdoelstelling mee die hij dat betreffende jaar moet gaan realiseren. Het maakt niet uit waar hij die besparing realiseert zolang  de uiteindelijke euro’s maar binnen de organisatie blijven. Een en ander is natuurlijk afhankelijk van interne medewerking en van externe mogelijkheden op de markt, maar juist op dat snijvlak komt de inkoper tot zijn recht. Een inkoper reken je af op zijn besparingen en uiteraard moet zijn werk kwalitatief goed zijn.

De inkoopadviseur en de inkoper zijn beide functies die zich bezighouden met aanbestedingen, allebei kwalitatief goed werk moeten opleveren en goed samen moeten werken met interne klanten. Echter de inkoopadviseur volgt dus de behoefte van de interne klant daar waar de inkoper zijn eigen agenda samenstelt afhankelijk van waar de grootste kans op besparingen liggen. Dit laatste doet hij door het besparingspotentieel in euro’s te vermenigvuldigen met de kans dat de besparing ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Voorbeeld: De besparingen zijn significant als je in een ziekenhuis terug kan naar één leverancier van pacemakers middels een neutraal gespecificeerde aanbesteding. De kans dat je dat als inkoper voor elkaar krijgt is een stuk minder groot als het pacemakers betreft in plaats van kantoorartikelen

Als inkoopadviseurs zich gaan gedragen als inkopers dan zal dit de nodige weerstand oproepen omdat de inkoopadviseur ongevraagd (Europese) aanbestedingen wil opstarten. Als de inkoper zich gaat gedragen als een inkoopadviseur dan komen de inkoopbesparingen in het gedrang. Het is dus van wezenlijk belang om het onderscheid goed te benoemen en glashelder te zijn over wat je van een inkoper en een inkoopadviseur verwacht.

Voor de liefhebber: Wat is het verschil tussen een verwerver en een inkoper? Antwoord verkregen via Google: ‘Verwerver’ komt NIET voor in de Woordenlijst Nederlandse Taal van de Taalunie en de spellingwoordenlijst van OpenTaal. Dit wil niet zeggen dat het fout gespeld is. Woorden die niet vaak worden gebruikt, encyclopedische ingangen en woordgroepen worden niet of zelden opgenomen in deze lijsten.

Inkoop komt te voet en gaat te paard

Afgelopen week ben ik op stap geweest met een nieuwe junior consultant, Milou van Teeffelen. Het is sowieso heerlijk om met jong talent te werken en zeker als ze ook nog eens intelligente vragen stellen. In haar inwerkprogramma is ze op bezoek geweest bij een groot aantal collega consultants. Dat inkoop over het realiseren van besparingen gaat, dat had ze zich wel zonder bezoeken gerealiseerd. Het viel haar op dat het eigenlijk veel meer zou moeten gaat over de kwaliteit van de inkoopfunctie dan over het realiseren van besparingen. En daar heeft ze gelijk in.

In dit blog wil ik niet ingaan op de kwaliteit van de inkoopfunctie maar op de snelheid waarmee je een inkoopfunctie kan ontwikkelen. In het kader van de bezuinigingen in ziekenhuizen laten een groot aantal Raden van Bestuur zich verleiden, al dan niet door consultants of collega bestuurders, tot het inboeken van inkoopbesparingen. Hierbij wordt het bundelen van inkoopvolumes van meerdere ziekenhuizen in een inkoopcombinatie vaak als de kip met het gouden ei gezien. Nu heeft inkoop natuurlijk ook een flinke bijdrage te leveren als het gaat om besparingen realiseren en inkoopcombinaties hebben ook veel potentie maar het gaat allemaal niet vanzelf.

Echte besparingen kunnen pas worden gerealiseerd als de voorwaarden hiervoor goed zijn ingevuld. Wij hebben hiervoor een groeimodel ontwikkeld. Het vervelende is dat je niet naar een volgende fase kunt voordat je de huidige fase goed hebt doorlopen.

De startvraag is daarom op welk oriëntatieniveau is uw inkoopfunctie op dit moment en waar wil ik met mijn inkoopfunctie naar toe. Vaak is het zo dat Raden van Bestuur besparingen willen zien die horen bij een logistieke oriëntatie of willen samenwerken (gecoördineerde of integratie oriëntatie). En waar een wil is een weg, dus wordt inkoop met een besparingsdoel opgezadeld en samenwerkingen aangegaan. Tot zo ver klinkt het veel belovend maar in de praktijk worstelen veel inkooporganisatie met het vervolmaken van de bestel oriëntatie en de commerciële oriëntatie.

Onder druk van de Raad van Bestuur worden verkeerde prioriteiten gesteld door de inkoopafdeling. Gevolg hiervan is dat inkopers zich bezig gaan houden met andere dingen waarvoor zij nog niet zijn uitgerust in termen van beleid, processen en tools in een omgeving die daar ook niet op zit te wachten. Iedereen raakt gefrustreerd over het uitblijven van resultaat en professionals haken af. Inkoop komt te voet en gaat te paard. Raden van Bestuur zullen zich dit moeten realiseren voordat zij inkoop goed bedoeld in het zadel proberen te helpen.

Contractmanager (m/v) gezocht!

Een tijdje geleden heb ik een blog geschreven met de titel ‘Papieren besparingen tellen niet!’. De strekking van het verhaal was gericht op het ontbreken van de contractmanager in ziekenhuizen als een gezonde tegenhanger voor de inkoper. De algehele reactie van Raden van Bestuur en Facilitaire directies was dat contractmanagement al belegd is bij inkoop. Op twee ziekenhuizen na ben ik nog nooit een medewerker van een afdeling inkoop tegen het lijf gelopen met de titel contractmanager op zijn visitekaartje. Overigens niet te verwarren met de administratief medewerker die vaak contractbeheerder wordt genoemd. Zijn de contractmanagers onzichtbaar of wordt er geen invulling aangegeven?

Om de proef op de som te nemen hebben wij een pilot uitgevoerd bij het Atrium MC in Heerlen. De pilot bestond uit het analyseren van 15 belangrijke contracten, geselecteerd op basis van omzet, potentiële besparingen en complexiteit. Doelstelling was om te kijken in hoeverre facturatie in overeenstemming was met de geleverde prestatie en de daarvoor afgesproken prijzen. Indien zou blijken dat leveranciers mogelijk te veel in rekening hadden gebracht zou vervolgens het te veel betaalde bedrag terug gevraagd worden. Nu kennen wij de markt van leveranciers aan Nederlandse ziekenhuizen goed door onze jarenlange ervaring dus een selectie was snel gemaakt.

Wij zijn aan de gang gegaan met het bestuderen van de contracten, alle inkooporders, alle factuurregels en alle bijbehorende commerciële communicatie. Wij hebben gekeken naar prijsverschillen, prijsmutaties, BTW tarieven et cetera. Hierbij hebben wij legio onregelmatigheden geconstateerd. Een onregelmatigheid is niet per definitie ook een claim. Daarvoor moet je aan kunnen tonen dat er onterecht gefactureerd is of je moet aantonen dat de prestatie niet geleverd is. Indien wij geen enkele onregelmatigheid constateren dan is het contractmanagement goed geregeld. Mochten onregelmatigheden leiden tot claims dan is dat enerzijds prettig omdat je geld terugkrijgt. Anderzijds geeft het aan dat de administratieve organisatie voldoende georganiseerd is zodat wij de onregelmatigheden ook hebben kunnen aantonen. Het is dan alleen noodzakelijk dat de fout door de leverancier niet opnieuw gemaakt kan worden. Het kan ook zo zijn dat de administratieve organisatie dusdanig is dat wij niet kunnen controleren of een claim valide is, bijvoorbeeld: zijn bonussen in natura (zoals pacemakers) daadwerkelijk geleverd en zo ja wanneer? In dat geval moet het contractmanagement nog helemaal ingericht worden.

Wij hebben hiervoor een model ontwikkeld voor de ziekenhuizen. Het is een simpel en goed toepasbaar hulpmiddel gebaseerd op het RACI model (RACI staat voor Responsible = uitvoerend, Accountable = verantwoordelijk,  Consulted= raadplegen en Informed = geïnformeerd). Per contract kan het RACI model gebruikt worden om voor iedere taak in het contractmanagement de juiste personen aan te wijzen.

Op basis van de pilot bij het Atrium MC, onze ervaringen in de industrie en business services zie ik nog heel veel kansen voor verbetering op het vlak van contractmanagement in ziekenhuizen. Verbeteringen zijn op veel gebieden te realiseren maar voorbeelden zijn: betere leveranciersbeoordeling, betere uitnutting van de contracten, lagere handelingskosten voor ontvangsten en factuurcontrole, en verbeterde contracten.

Ik ben benieuwd wanneer ik de eerste contractmanager tegen het lijf loop in een ziekenhuis.

Papieren inkoopbesparingen tellen niet!

Het kabinet is gevallen, de formatie is in volle gang, maar zelfs de Tweede kamer vindt besparingen in de zorg niet controversieel. De kosten van de gezondheidszorg zullen de komende vijftien jaar stijgen tot meer dan 100 miljard euro, mogelijk zelfs 140 miljard euro, aldus “Diagnose 2025” . ‘Het Maastricht UMC is zelfs in gesprek met vakbonden om medisch specialisten boventallig te verklaren met de mogelijkheid tot ontslag. Kortom, het is de tijd van drastische maatregelen.

Vaak wordt er als eerste gekeken naar besparingen die door slimmer inkopen mogelijk zijn. Logisch om naar dit laag hangend fruit te kijken, omdat het relatief weinig pijn veroorzaakt. Conform verwachting komen inkopers na een aantal maanden met prachtige resultaten. In het beste geval boekt de controller de besparingen in op het budget van de betreffende afdelingen, maar dan is het grote afwachten begonnen. In dit blog ga ik in op de papieren besparingen die inkoop realiseert, waarom deze niet worden gecasht en wat een instelling hier aan kan doen.

De inkoopfunctie heeft zich de afgelopen jaren sterk geprofessionaliseerd. Dat is mooi, want daardoor zijn de meeste ziekenhuizen in staat om op een professionele manier de selectie en contractering fasen te doorlopen. Nadat het contract is afgesloten draagt de operationele inkoop zorg voor het bestellen. Dit zijn allemaal zaken die goed gaan. Daar tegenover staat dat inkoop niet altijd de orders bewaakt en dat de afstemming met de crediteurenadministratie over de afwijkende facturen ook niet altijd vlekkeloos verloopt. Gevolg hiervan is dat het goed mogelijk is dat het bedrag dat de instelling betaalt niet conform gemaakte afspraken met de leverancier is. Door meer tijd te steken in het op detail controleren van facturen kunnen dergelijke steeds terugkerende kosten worden vermeden. In onze adviespraktijk komen wij bijvoorbeeld een schoonmaakbedrijf tegen dat geld in rekening bracht voor ruimten die al 5 jaar niet meer bestonden.

Daar waar de inkoopfunctie in ziekenhuizen sterk ontwikkeld is, is er weinig aandacht geweest voor contractmanagement. Onder contractmanagement versta ik het proces waarbij op basis van getekende contracten en wijzigingen hierop, de volledige benutting van contracten wordt gefaciliteerd. Hoewel deze functie primair belegd is bij de budgethouder/ verbruiker, wordt vaak gekeken naar de inkoper als het gaat om het daadwerkelijk cashen van de tot dan toe ‘papieren’ inkoopbesparingen. Dit is mijns inziens onterecht. Het is de verantwoordelijkheid van de budgethouder om een functionaris aan te wijzen en op te leiden om een contract daadwerkelijk te managen. De contractmanager van nu zal een vergelijkbare ontwikkeling moeten onderdaan als de inkoper van 10 jaar terug.

Bij het inrichten van contractmanagement kunnen grof weg de volgende stappen worden doorlopen:

  1. Komen de werkelijke kosten overeen met de op basis van de contracten verwachte kosten?
  2. Ligt het verschil tussen deze kosten intern bij gebruikers dan wel extern bij leveranciers of een combinatie van beiden?
    1. Bij Intern: gezamenlijk met leverancier, interne klanten opleiden voor het gebruik van nieuwe goederen of diensten.
    2. Bij Extern: voorbereiden claim bij leverancier.
  3. Verder standaardiseren van artikelen en diensten ten einde de handelingskosten te reduceren.

Concluderend stel ik dat het de hoogste tijd wordt voor zorginstellingen om niet te focussen op nieuwe contracten maar op het cashen van bestaande contracten.