Kies bewust & eet smakelijk

Afgelopen week las ik een stuk (in juridische termen heet dat een productie) dat aangedragen was door de advocaat van één van Nederlandse grootste leveranciers van voedingsmiddelen. In dat stuk werd zijn cliënt gepresenteerd als een logistiek dienstverlener. Nu wil ik niet verder ingaan op de productie, hoewel deze openbaar is. Geschillen zijn altijd interessant en meestal komen deze voort uit een ander beeld of verwachting dat partijen hebben bij een overeenkomst.

In dit geval was het beeld ontstaan van een leverancier die zich door haar kwaliteit van geleverde voeding had onderscheiden in onder andere een smaaktest. Alle interne klanten hadden zich in belangrijke mate achter de keuze voor de leverancier geschaard. Inkoop was dolgelukkig met het tekengeld: een mooie bonus die werd uitgekeerd direct na het ondertekenen van de overeenkomst en bovendien garandeerde de leverancier 5% onder de laagste prijs in de markt op basis van een markconformiteit toets.  (Ik zie nog wel eens een voedingscontract en het staat bij verdacht veel klanten in hun contract: wij hebben het beste contract! is de bijbehorende ondertitel van de inkoper)

 

Na heel veel artikelmutaties in het logistiek systeem werd de eerste order geplaatst. Na een maand kwam de eerste factuur en die liep, wonder boven wonder, zonder fouten door de factuurcontrole! De tweede maand ging met een paar schoonheid foutjes, de derde maand werd een probleem en na het eerste kwartaal werd er één fte besteed aan de factuurcontrole van de betreffende leverancier. Wat bleek: de leverancier genereerde zoveel artikelmutaties (gewijzigde eenheden, maten, gewichten enzovoort) dat inkoop die niet kon bijbenen in haar logistieke systeem. Bovendien was inkoop het niet met de wijzigingen eens omdat de artikelen allemaal duurder werden in plaats van goedkoper.

Verder had de leverancier een mooi verhaal gehouden over standaardisatie en overstappen op niet merk artikelen. Ook hier was niets van terecht gekomen. Waar de leverancier zich wel druk overmaakte was de gestegen grondstof prijzen. Prachtige presentaties waaruit bleek dat de huidige prijzen niet te handhaven waren. Jammer voor de leverancier, had deze maar geen vaste prijzen moeten garanderen….

Als de leverancier zich presenteert als een logistiek dienstverlener dan maak je hele andere afspraken met hem dan als je dat doet met een leverancier waarvan je veronderstelt dat deze voeding levert. Naar aanleiding van bovenstaande ben ik de grondstof prijzen eens goed gaan bestuderen en ben tot de conclusie gekomen dat de marge die een leverancier van voedingsmiddelen maakt beduidend hoger is dan die van een logistiek dienstverlener….het valt dus wel mee met die gestegen grondstofprijzen.

Geld loopt door onze handen weg

Als je nu nog bezig bent met prijswijzigingen, dan wordt het de hoogste tijd om een nieuwe werkgever te gaan zoeken. Om de 365 dagen houdt een heel circus aan inkoopmedewerkers zich bezig met het doorvoeren van prijswijzigingen. Immers als prijzen goed in het systeem staan, dan kunnen de facturen automatisch via een drie-weg controle betaalbaar worden gesteld. Het klinkt als een logische verhaal maar waarom is dat hele circus nodig en kan het niet anders?

Ten eerste is het al heel lang mogelijk om prijswijzigingen elektronisch door te voeren of door te voeren middels een up-down load functie (MS Excel) of intelligentere vormen van punch-in waarbij de klant bij de leveranciers de prijswijzigingen op elektronische wijze ophaalt. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat het beheer van stambestanden is uitbesteed aan een derde partij. Kortom het zou niet zo veel tijd mogen kosten.
Naast de kosten voor het doorvoeren van prijswijzigingen, moet we ook nog eens meer gaan betalen voor dezelfde artikelen. In de regel is dat niet altijd het gewenste resultaat van een inkoopafdeling. Het afspreken van vaste prijzen voor een contractperiode ligt daarbij voor de hand. En hier wordt het addertje onder het gras zichtbaar. Vast prijzen gelden alleen voor artikelen die al bekend zijn, en niet dus voor alternatieven of nieuwe artikelen. Toevallig heeft aantal leveranciers zich in “nieuwe” artikelen gespecialiseerd.

Het betreffen meestal kleine aanpassingen zoals de verpakkingseenheid of een kleine wijziging in de functionaliteit. Het betreft natuurlijk net dat artikel of die artikelgroep die 80% van de spend voor haar rekening neemt. Dit soort verhogingen kunnen een inkoopbesparing in één keer als sneeuw voor de zon laten verdwijnen.

Daarom pleit ik er voor dat alle prijswijzigingen, alternatieven, nieuwe producten voorgelegd worden aan de betreffende inkoper en of contractmanager met doorrekening van het effect op jaarbasis. Een beetje inkoper weet precies welk van zijn leveranciers dit trucje beheersen maar ik ben benieuwd of zij ook weten hoeveel geld hiermee gemoeid is.

Relatietherapie inkoop en contractmanagement

Er is altijd een gezond spanningsveld tussen wat de afdeling inkoop beoogt bij te dragen en wat de interne klant zelf wil kunnen doen. Het is met inkoop net zoals als met voetbal,  iedereen heeft er verstand van en kan het zelf wel even doen. Zodra contractmanagement zijn intrede doet in een organisatie, wat op zich goed is, laait keer op keer de discussie weer op waar inkoop stopt en contractmanagement begint. Een terechte vraag waar ik in dit blog antwoord op probeer te geven.

Als je kijkt naar de stappen in het initiële inkoopproces: specificeren, selecteren, contracteren en evalueren dan valt op dat zowel de inkoper als de contractmanager een functie vervullen. Op de eerste plaats is het de contractmanager,  samen met andere inhoudelijk deskundigen, die verantwoordelijk is voor het functioneel specificeren van eisen en wensen ten aanzien van de producten of diensten. Het is aan de inkoper selectiecriteria te formuleren waaraan een potentiële leverancier moet voldoen. Hierbij valt te denken aan omzet eisen, personeelsbestand, inschrijving in KvK, kredietwaardigheid et cetera.

In het selectietraject is voornamelijk de inkoper aanzet. De inkoper komt met een longlist van potentiële leveranciers, stelt de
inkoopstrategie vast, is verantwoordelijk voor de preselectie en de offerte aanvraag, concept overeenkomst en wegingsfactoren et cetera.  Zodra de offertes ontvangen zijn komt de contractmanager, samen met andere inhoudelijk deskundigen,weer in beeld om de wensen te beoordelen en te scoren. Het is de inkoper die alle beoordelingen verwerkt tot een aanbestedingsadvies.

In de contracteringsfase is het met name de inkoper die het commerciële spel speelt  maar die wel gesecondeerd wordt door de contractmanager als inhoudsdeskundige. Het is belangrijk dat er consensus is over het domein waar de inkoper het voor het zeggen heeft en waar de contractmanager dominant is. De inkoper is primair verantwoordelijk voor de commerciële aspecten van een overeenkomst met een leverancier en de contractmanager over de functionele aspecten van de gevraagde producten of diensten. Let op: beide aspecten hebben een financiële impact op het te sluiten contract. 

Het beste financiële resultaat wordt behaald door een optimaal samenspel van een inkoper  die de
commerciële belangen behartigd met een contractmanager die de functionele belangen bewaakt .

Nadat een contract is ondertekend vindt de formele overdracht plaats van de inkoper naar de contractmanager. De laatste is verantwoordelijk voor de implementatie en borging van het contract. Een goed hulpmiddel daarbij is RACI  model (RACI staat voor Responsible = uitvoerend, Accountable = verantwoordelijk, Consulted= raadplegen en Informed = geïnformeerd).

Contractmanager (m/v) gezocht!

Een tijdje geleden heb ik een blog geschreven met de titel ‘Papieren besparingen tellen niet!’. De strekking van het verhaal was gericht op het ontbreken van de contractmanager in ziekenhuizen als een gezonde tegenhanger voor de inkoper. De algehele reactie van Raden van Bestuur en Facilitaire directies was dat contractmanagement al belegd is bij inkoop. Op twee ziekenhuizen na ben ik nog nooit een medewerker van een afdeling inkoop tegen het lijf gelopen met de titel contractmanager op zijn visitekaartje. Overigens niet te verwarren met de administratief medewerker die vaak contractbeheerder wordt genoemd. Zijn de contractmanagers onzichtbaar of wordt er geen invulling aangegeven?

Om de proef op de som te nemen hebben wij een pilot uitgevoerd bij het Atrium MC in Heerlen. De pilot bestond uit het analyseren van 15 belangrijke contracten, geselecteerd op basis van omzet, potentiële besparingen en complexiteit. Doelstelling was om te kijken in hoeverre facturatie in overeenstemming was met de geleverde prestatie en de daarvoor afgesproken prijzen. Indien zou blijken dat leveranciers mogelijk te veel in rekening hadden gebracht zou vervolgens het te veel betaalde bedrag terug gevraagd worden. Nu kennen wij de markt van leveranciers aan Nederlandse ziekenhuizen goed door onze jarenlange ervaring dus een selectie was snel gemaakt.

Wij zijn aan de gang gegaan met het bestuderen van de contracten, alle inkooporders, alle factuurregels en alle bijbehorende commerciële communicatie. Wij hebben gekeken naar prijsverschillen, prijsmutaties, BTW tarieven et cetera. Hierbij hebben wij legio onregelmatigheden geconstateerd. Een onregelmatigheid is niet per definitie ook een claim. Daarvoor moet je aan kunnen tonen dat er onterecht gefactureerd is of je moet aantonen dat de prestatie niet geleverd is. Indien wij geen enkele onregelmatigheid constateren dan is het contractmanagement goed geregeld. Mochten onregelmatigheden leiden tot claims dan is dat enerzijds prettig omdat je geld terugkrijgt. Anderzijds geeft het aan dat de administratieve organisatie voldoende georganiseerd is zodat wij de onregelmatigheden ook hebben kunnen aantonen. Het is dan alleen noodzakelijk dat de fout door de leverancier niet opnieuw gemaakt kan worden. Het kan ook zo zijn dat de administratieve organisatie dusdanig is dat wij niet kunnen controleren of een claim valide is, bijvoorbeeld: zijn bonussen in natura (zoals pacemakers) daadwerkelijk geleverd en zo ja wanneer? In dat geval moet het contractmanagement nog helemaal ingericht worden.

Wij hebben hiervoor een model ontwikkeld voor de ziekenhuizen. Het is een simpel en goed toepasbaar hulpmiddel gebaseerd op het RACI model (RACI staat voor Responsible = uitvoerend, Accountable = verantwoordelijk,  Consulted= raadplegen en Informed = geïnformeerd). Per contract kan het RACI model gebruikt worden om voor iedere taak in het contractmanagement de juiste personen aan te wijzen.

Op basis van de pilot bij het Atrium MC, onze ervaringen in de industrie en business services zie ik nog heel veel kansen voor verbetering op het vlak van contractmanagement in ziekenhuizen. Verbeteringen zijn op veel gebieden te realiseren maar voorbeelden zijn: betere leveranciersbeoordeling, betere uitnutting van de contracten, lagere handelingskosten voor ontvangsten en factuurcontrole, en verbeterde contracten.

Ik ben benieuwd wanneer ik de eerste contractmanager tegen het lijf loop in een ziekenhuis.

Papieren inkoopbesparingen tellen niet!

Het kabinet is gevallen, de formatie is in volle gang, maar zelfs de Tweede kamer vindt besparingen in de zorg niet controversieel. De kosten van de gezondheidszorg zullen de komende vijftien jaar stijgen tot meer dan 100 miljard euro, mogelijk zelfs 140 miljard euro, aldus “Diagnose 2025” . ‘Het Maastricht UMC is zelfs in gesprek met vakbonden om medisch specialisten boventallig te verklaren met de mogelijkheid tot ontslag. Kortom, het is de tijd van drastische maatregelen.

Vaak wordt er als eerste gekeken naar besparingen die door slimmer inkopen mogelijk zijn. Logisch om naar dit laag hangend fruit te kijken, omdat het relatief weinig pijn veroorzaakt. Conform verwachting komen inkopers na een aantal maanden met prachtige resultaten. In het beste geval boekt de controller de besparingen in op het budget van de betreffende afdelingen, maar dan is het grote afwachten begonnen. In dit blog ga ik in op de papieren besparingen die inkoop realiseert, waarom deze niet worden gecasht en wat een instelling hier aan kan doen.

De inkoopfunctie heeft zich de afgelopen jaren sterk geprofessionaliseerd. Dat is mooi, want daardoor zijn de meeste ziekenhuizen in staat om op een professionele manier de selectie en contractering fasen te doorlopen. Nadat het contract is afgesloten draagt de operationele inkoop zorg voor het bestellen. Dit zijn allemaal zaken die goed gaan. Daar tegenover staat dat inkoop niet altijd de orders bewaakt en dat de afstemming met de crediteurenadministratie over de afwijkende facturen ook niet altijd vlekkeloos verloopt. Gevolg hiervan is dat het goed mogelijk is dat het bedrag dat de instelling betaalt niet conform gemaakte afspraken met de leverancier is. Door meer tijd te steken in het op detail controleren van facturen kunnen dergelijke steeds terugkerende kosten worden vermeden. In onze adviespraktijk komen wij bijvoorbeeld een schoonmaakbedrijf tegen dat geld in rekening bracht voor ruimten die al 5 jaar niet meer bestonden.

Daar waar de inkoopfunctie in ziekenhuizen sterk ontwikkeld is, is er weinig aandacht geweest voor contractmanagement. Onder contractmanagement versta ik het proces waarbij op basis van getekende contracten en wijzigingen hierop, de volledige benutting van contracten wordt gefaciliteerd. Hoewel deze functie primair belegd is bij de budgethouder/ verbruiker, wordt vaak gekeken naar de inkoper als het gaat om het daadwerkelijk cashen van de tot dan toe ‘papieren’ inkoopbesparingen. Dit is mijns inziens onterecht. Het is de verantwoordelijkheid van de budgethouder om een functionaris aan te wijzen en op te leiden om een contract daadwerkelijk te managen. De contractmanager van nu zal een vergelijkbare ontwikkeling moeten onderdaan als de inkoper van 10 jaar terug.

Bij het inrichten van contractmanagement kunnen grof weg de volgende stappen worden doorlopen:

  1. Komen de werkelijke kosten overeen met de op basis van de contracten verwachte kosten?
  2. Ligt het verschil tussen deze kosten intern bij gebruikers dan wel extern bij leveranciers of een combinatie van beiden?
    1. Bij Intern: gezamenlijk met leverancier, interne klanten opleiden voor het gebruik van nieuwe goederen of diensten.
    2. Bij Extern: voorbereiden claim bij leverancier.
  3. Verder standaardiseren van artikelen en diensten ten einde de handelingskosten te reduceren.

Concluderend stel ik dat het de hoogste tijd wordt voor zorginstellingen om niet te focussen op nieuwe contracten maar op het cashen van bestaande contracten.