Psychopaat aan het werk

Het is al weer een tijd geleden dat veilen een hype was. Je telde niet mee als je kantoorartikelen niet veilde met een e-reversed auction. De uitkomsten van de veilingen waren op papier verbazingwekkend door de enorme besparingen van soms meer dan 50 procent. De laatste tijd zie je dat inkopers veel minder gebruik maken van deze inkoopstrategie. In dit blog zal ik stilstaan bij de ervaringen die opgedaan zijn met contracten die tot stand zijn gekomen met behulp van een e-reversed auction. Vervolgens wil ik een aantal condities schetsen waaronder veilen de beste inkoopstrategie is.

Het cashen van de eerder genoemde papieren besparingen bleek in de praktijk lastig omdat leveranciers, en niet alleen van kantoorartikelen, probeerden om hun omzet gedurende de looptijd van de overeenkomst te verhogen door bijvoorbeeld “goedkope” artikelen uit het assortiment te halen en te vervangen door duurdere alternatieven. Fatsoenlijk contractmanagement op een inkoopcategorie als kantoorartikelen is niet echt sexy en vooral tijdrovend als je niet over de juiste tools beschikt. Helaas is dat wel nodig om de juiste prijzen te behouden.

Een aantal brancheverenigingen waaronder de schoonmaak wil überhaupt niet meer veilen. Het effect van de marktwerking in de veiling was dusdanig groot dat leveranciers onder de kostprijs hun diensten aanboden. De verleiding om steeds verder te zakken met prijzen in een veiling is verleidelijk en voor bedrijven die op omvallen staan of die recent een aantal opdrachten verloren hebben, is die verleiding haast niet te weerstaan.

De afgelopen jaren heb ik ervaring opgedaan met veilen van uiteenlopende productgroepen zoals trainingen, netwerk componenten, internetdiensten, bouwkundige- en installatiewerkzaamheden, bouw, pacemakers, medische disposables, energie, voeding, schoonmaak en ook de eerder genoemde kantoorartikelen. Allemaal even succesvol maar geen enkele aanbesteding leek op de andere. Voor de duidelijkheid: het succes van de veiling kan je op twee momenten meten. In eerste instantie direct na de veiling wanneer de prijs is bepaald en vervolgens na circa twee jaar als het contract geïmplementeerd is wanneer de samenwerking met de leverancier uitgekristalliseerd is.

Veilen is de agressiefste manier om te komen tot een prijs. Door een volledige focus op de prijs ontbreekt het aan de mogelijkheid om signalen van een leverancier om te zetten in een aangepaste inkoopstrategie zoals in een onderhandeling van zelf gebeurt tenzij je als onderhandelaar psychopathische neigingen hebt. Soms zijn signalen van een leverancier terecht en moeten ze ter harte genomen worden maar soms zijn ze dat ook niet. In alle gevallen kan een veiling ze niet verwerken en dat kan dus positief uitpakken in financiële zin. Maar voordat je een psychopaat je onderhandelingen laat voeren doe je er verstandig aan om je goed voor te bereiden.

In de voorbereiding zijn er twee zaken die je moeten kennen: 1) hoe ziet mijn markt er uit? en 2) wat wil ik precies hebben? Als er onvoldoende marktwerking is en er blijft maar één leverancier over die serieus wil bieden dan zal zijn hoogste bod ook het eindbod zijn waardoor je de hoofdprijs betaalt. Als je niet precies omschrijft wat je nodig hebt, dan zal de leverancier die de opdracht gegund krijgt, alles in het werkstellen om zijn lage marges te compenseren. Ten slotte kan er sprake zijn van negatieve marges die de leverancier de das om kunnen doen waardoor je zonder leverancier eindigt.

De uitdaging in de zorg is dat inkopers vaak niet gespecialiseerd zijn in de betreffende productcategorie en daarmee de markt niet kennen en veilen een te groot risico wordt. Een inkoper die zich gespecialiseerd heeft in een productcategorie kent de markt en zijn dynamiek. Bovendien kan een gespecialiseerde inkoper een interne klant helpen met het specificeren van wat benodigd is daar waar een gewone inkoper vaak alleen het inkoopproces kan begeleiden.

Ironisch genoeg is de inkoper die wel gespecialiseerd is in een inkoopcategorie, ook vaak niet genegen om middels een veiling tot gunning over te gaan omdat hij meent de prijzen te kennen. Door het voeren van een onderhandeling bereik je dan sneller resultaat. Echter, een gespecialiseerde inkoper is geen psychopaat, en haalt de trekker niet over zoals een veiling dat doet.

 Ik ben van mening dat alleen marktwerking leveranciers dwingt tot het innoveren van producten en diensten. Laat de markt dus voor je werken en laat je door een inkoopspecialist begeleiden.

Tuut! Tuut! Dat is snel, lijkt …. wel

En meteen denk je aan die ene leverancier. Ik weet zeker dat je niet gedacht hebt aan de inkoper die deze leverancier (Overtoom) geselecteerd en gecontracteerd heeft. Dat ligt overigens niet eens aan de associatie die je automatisch legt maar ook aan het feit dat er geen inkoper is die een getekend contract met de gewenste nieuwe leverancier kan mailen zodra als je de telefoon neerlegt. Tijd om eens kritisch te gaan kijken naar de efficiëntie van de inkoper. Kan het niet allemaal een beetje sneller?

De taken van een inkoper in een inkoopproject zijn grofweg op te delen: in opstellen van het inkoopprojectplan, opstellen van een offerteaanvraag en versturen naar potentiele leveranciers, offertes beoordelen, een gunningsadvies opstellen, leverancier contracteren en het contract helpen implementeren. Uiteraard doet een inkoper dat niet alleen maar in samenwerking met de interne productspecialisten. Gemiddeld genomen is een inkoper circa 200 uur bezig met voorgenoemde taken in een inkooptraject van enige omvang. Per jaar doet een inkoper dus circa 8 inkoopprojecten. De gemiddelde doorlooptijd van een inkoopproject bedraagt ongeveer 6 maanden. Alles bij elkaar genomen komt er het nodige bij kijken om een nieuwe leverancier te laten leveren, kost het veel tijd (en niet alleen van de inkoper) en duurt het lang.

Maar hoeveel sneller en efficiënter zou het dan kunnen? Ik ben overtuigd dat een inkoopproject in 20 uur kan worden uitgevoerd bij een doorlooptijd van 6 weken. Daar zijn wel een aantal voorwaarden aan verbonden. Ten eerste moet de inkoper gespecialiseerd zijn in een bepaalde productcategorie. Ten tweede moet de inkoper optimaal ondersteund worden door slimme inkoopsystemen. Ten derde moet de inkoper eerder opgedane kennis direct beschikbaar hebben in de eerder genoemde inkoopsystemen.

Een gespecialiseerde inkoper kent de markt, de producten of diensten en heeft snel toegang tot de interne organisatie. Hij weet daardoor wat eisen zijn en wat wensen. De focus komt daarmee direct op de wensen. Eigenlijk is al het andere al gereed en via inkoopsystemen beschikbaar. Geen onnodig tijdverlies met het bepalen van de scope, aantallen, volumes et cetera omdat het middels een spendmanagementtool in één druk op de knop beschikbaar is. Niet uren zoeken naar leveranciers en contactpersonen maar beschikken over een netwerk dat digitaal is ontsloten met behulp van tendersoftware: ready to rock & roll. Geen copy-paste fouten omdat alle documenten zoals offerteaanvraag, contracten en gunningsdocumenten beschikbaar zijn in templates.

Binnen Coppa zijn wij de uitdaging aangegaan om efficiënter en sneller te werken. De lolbroek die vond dat het afsluiten van een inkoopcontract met een inkoopcombinatie sneller is, hebben wij nog maar eens uitgelegd dat ons doel is om de beste prijs én de hoogste kwaliteit voor onze klanten te realiseren. En als hij liever verkoper van een inkoopcontract wilde zijn dat hij dan bij een andere organisatie in dienst moest treden: einde discussie.

De eerste aanbesteding binnen zes weken en met minder dan 20 uur inzet is gerealiseerd! Eén zwaluw maakt nog geen zomer maar we zijn op de goede weg. Als deze manier van werken u inspireert dan kan ik u verklappen dat het eerste wat wij gedaan hebben is het schrijven van alle uren van onze interim inkopers per inkoopproject en deze vervolgens analyseren. Stap 2 de verbeteringen doorvoeren is wat “pittiger” maar omdat het denken én doen in onze genen zit heb ik er alle vertrouwen in. Stap 3: Dat is snel lijkt Coppa wel!

Hoe kan inkoop omgaan met zelfsturende teams?

In de afgelopen periode zie ik steeds meer opdrachtgevers in de zorg het concept van zelfsturende teams implementeren. Er wordt me dan ook met enige regelmaat gevraagd hoe een centraal gecoördineerde inkoop zich verhoudt tot het concept van zelfsturende teams. Het lijkt namelijk niet makkelijk hand in hand te gaan: zelfsturende teams die zelf inkopen versus een centraal gecoördineerde inkoopfunctie die contracten afsluit voor interne klanten die dus zelf wel bepalen wat zij inkopen en vooral bij wie!

Eerst maar even stil staan bij wat het concept van zelfsturende behelst. Zelfsturende teams zijn kleine, pluriforme clubjes zorgverleners die in belangrijke mate zelf verantwoordelijk zijn voor de organisatie van hun dagelijkse werkzaamheden. Het idee van de zelfsturende teams is dat je de tussenlaag van middenmanagement grotendeels wegknipt tussen centrale organisatie en zorgverleners. Dan regelt het hoofdkantoor een aantal overkoepelende zaken en kunnen de teams mede dankzij de inzet van gerichte ICT zelf aan de slag met de dagelijkse zorgverlening.

Er zijn drie elementen in zelfsturende teams die voor inkoop relevant zijn. Op de eerste plaats is dit de autonomie van de interne klant. Daar waar voorheen middels hiërarchie en de bijbehorende management laag het gebruik van centraal afgesloten contracten kon worden afgedwongen is dat nu verleden tijd. Ten tweede is er op het hoofkantoor een functie ontstaan die zaken moet regelen waardoor het zelfsturende team op werkvloer goed uit de voeten kan. De plek voor inkoop is dus ontegenzeggelijk te vinden dicht bij het bestuur, daar waar inkoop naar mijn mening ook thuis hoort. Ten derde is de inzet van ICT cruciaal om het zelfsturende team te voorzien van allerhande praktisch toepasbare kennis.

Het is daarmee zaak voor inkoop om contracten af te sluiten die enerzijds besparingen te weeg brengen en anderzijds zo goed zijn, in kwalitatieve zin, dat het zelfsturende team wel gek zou zijn als ze er geen gebruik van maakt. Naar mijn mening zou een afdeling inkoop afgerekend moeten worden naar mate inkoopbesparingen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden dus hier ligt een mooie win-win voor de hand. Ten slotte zal de afdeling inkoop haar contracten op een dusdanige manier ter beschikking moeten stellen aan de zelfsturende teams middels ICT dat zij als het ware verleid wordt om gebruik te maken van de contracten. Gebruiksvriendelijkheid van inkoopsystemen wordt daarmee een sleutel voor inkoopsucces.

Kortom, mochten zelfsturende teams een doorslaand en blijvend succes worden dan is er een plaats voor een centraal geleide inkoopfunctie in het verschiet maar wel één die enorm goed is in het verleiden van haar interne klanten.

Dit is mijn nummer één!

Afgelopen periode heeft NEVI Zorg in samenwerking met Coppa de inkopers in de zorg gevraagd naar hun beste leveranciers. Biomet is daar als winnaar uitgekomen. Uit het dankwoord bleek de oprechte trots, zie ook hun vermelding op de homepage van hun website. Eén van de andere genomineerde liet me zijn overwinnings speech zien die helaas ongebruikt in de borstzak terug kon. Kortom het heeft impact zo’n award en mooi dat er aan dat onderwerp extra aandacht besteed is tijdens het NEVI Zorgcongres.

Een opvallend punt uit de enquête was dat menig inkoper geen leverancier wilde nomineren. In mijn optiek behoeft dat aspect meer aandacht. In dit blog geef ik daarom mijn mening over de betrokkenheid van inkopers bij de daadwerkelijke prestatie van de door hun geselecteerde leveranciers.

Er zijn een aantal aspecten waar een inkoper op de hoogte van moet zijn aangaande leveranciersprestaties. Ten eerste zal een inkoper moeten monitoren of een leverancier de productgroep waarvoor zij de voorkeursleveranciers is ook daadwerkelijk alles levert en er niet nog steeds besteld wordt bij andere leveranciers. De belangrijkste reden dat interne klanten blijven bestellen bij de voormalige voorkeursleveranciers is dat ze tevreden waren over de kwaliteit en de prijs. Meten is weten! Als er ergens maverick buying is dan kan er op geacteerd worden. Het succes van een nieuwe leverancier straalt direct af op de inkoop. Een professionele inkoop valt of staat bij het kunnen switchen tussen leveranciers. Als een switch niet vlekkeloos verloopt dan is daar lering uit te trekken. Als een inkoper na afsluiten van een contract de andere kant op kijkt omdat hij bang is voor de gevolgen van zijn gunningsadvies of al weer bezig is met andere inkoopprojecten verliest hij zijn zorgvuldig opgebouwd krediet in een vloek en een zucht.

Een tweede aspect waarvan de inkoper op de hoogte moet zijn is de afhandeling van het P2P proces (het proces van een order tot en met de betaling). Pas nadat de eerste order, ontvangst en factuur foutloos verlopen is er sprake zijn van overdracht naar de operationele inkoop en de contractmanager. 100% orderfullfillment is daarbij de standaard en niet de uitzondering. Inkoopbesparingen kunnen volledig teniet gedaan worden door fouten in orderkosten, prijsverschillen, hoeveelheidsverschillen et cetera.

Kortom een inkoper die niet weet wat er speelt is out of control. Als je weet wat er speelt kan je ook je nummer 1 benoemen. Je hoeft het niet van de daken te schreeuwen maar je kan het wel delen. Heb ik vandaag gelijk maar weer toegepast. Ze hebben het niet op de voorpagina van hun website gezet maar ze lopen wel weer een stukje harder voor ons dan bij een ander!

 

Leugens, grove leugens en inkoopbenchmarks

Zojuist ben ik benaderd door een Duits inkoopadviesbureau dat prijzen wil vergelijken tussen Europese landen. Het zou gaan om de prijzen van producten die via de ziekenhuisapotheek besteld worden. Ik gaf hem te kennen dat wij over een schat aan informatie op dat vlak beschikken en dat hij maar een lijst met artikelen moest mailen om te kijken hoeveel tijd ons dat gaat kosten. Uit ervaring weet ik dat het “mappen” van artikelen van dezelfde leverancier een enorm tijdrovende klus is aangezien ze in geen enkel land dezelfde nummers en beschrijvingen hanteren. Enige productkennis is dus vereist.

Bij het bestuderen van de aangeleverde lijst viel me direct op dat het niet om geneesmiddelen ging. Ik heb dus maar even gebeld met de vraag of ik de juiste gegevens had ontvangen; het betrof onder andere gaasjes. Die worden doorgaans niet door een apotheker in een Nederlands ziekenhuis besteld maar lopen gewoon via inkoop. Daar dus niet….

De strekking van deze anekdote is dat het niet zo eenvoudig is om prijzen te vergelijken. Er wordt doorgaans snel geroepen dat er veel bespaard kan worden op inkoop in de zorg. Nu ben ik de laatste om dat te ontkrachten maar ik vind het opvallend dat er nogal wat zelfbenoemde inkoopadviseurs zijn die middels een inkoopscan tot dergelijke conclusies komen. Ziekenhuizen gebruiken doorgaans meer dan 40.000 verschillende artikelen bij meer dan 1000 leveranciers. En als ik daar ook nog eens bij vertel dat als je twee willekeurige ziekenhuizen met elkaar vergelijkt dat gemiddeld genomen slechts minder dan 4% exact dezelfde artikelen worden gebruikt dan begrijp je dat de basis voor conclusies ten aanzien van inkoopbesparingen flinter dun zijn.

Een “inkoopadviseur” komt daar bijna altijd mee weg omdat a) hij al vertrokken is voordat duidelijk wordt dat zijn advies nergens op gebaseerd was; b) het advies afgestoft moet worden voordat het door de opdrachtgever opgepakt wordt en de conclusies dus gedateerd zijn of c) een inkoopproject dat deugdelijk is uitgevoerd altijd met een inkoopbesparing eindigt.

Inkoopscans die in een paar dagen zijn uitgevoerd geven een indicatie van de besparingen waarbij als het goed is er sprake van een conservatieve benadering en dus de ingeschatte besparingen in ieder geval gerealiseerd kunnen worden. Om een gedegen inkoopscan uit te voeren voor een ziekenhuis dat zal er minimaal een dag of vijftig aan verspijkerd moeten zijn. Zo niet dan is er eerder sprake van de gevleugelde uitspraak: leugens, grove leugens en statistiek. In inkoopland kunnen wij dan met een gerust hart “statistiek” vervangen door “inkoopbenchmarks”.

Wat is er dan wel nodig om goed prijsvergelijk te maken?:

  1. Continue inzage in actuele inkoopdata (ten einde juiste inkoopbeslissingen te nemen alsook om van de uitgevoerde inkooptrajecten de verwachte besparingen te monitoren);
  2. Minimaal 98% betrouwbare inkoopmanagementinformatie die een inkoper een voorsprong moeten geven in gesprekken met interne klanten (en hem niet door onbetrouwbaarheid van de data met 0-1 achter te zetten);
  3. Om 98% betrouwbare informatie te verkrijgen is ruime ervaring met inkoop van ziekenhuizen vereist. Door alleen data te verzamelen en in een systeem te plaatsen kan die 98% nooit behaald worden. Een inhoudelijke interpretatie door deskundigen van de verzamelde data is dan noodzakelijk. Alleen dan is een inkoopscan betrouwbaar, eenduidig en compleet.
  4. Om goed te kunnen benchmarken op basis van productgroepen moet niet alleen aan prijsvergelijking worden gedaan maar is het toevoegen van markt/productkennis aan de spenddata noodzakelijk om relevante inkoopmanagementinformatie te verkrijgen.
  5. Ten slotte is het van belang om met de juiste tooling te werken. Oplossing met behulp van Excel en MS Access zijn als instrumenten achterhaald. Bij Coppa werken wij met verschillende partners die systemen kunnen leveren voor spendanalyses. Zo werken wij samen met Dimensional Insight (Spidre) en Vendorlink. Keuze voor een van deze partijen is afhankelijk van de vrijheidsgraden waarmee data gecrunched moet worden.

 

 

370 miljoen euro aan smeergeld

Willen Nederlandse  ziekenhuizen zaken doen met bedrijven die smeergeld betaald hebben? The New York Times onthulde gisteren dat farmaceuten als GSK, Merck, Novartis, Sanofi en Roche zaken deden met een reisbureau dat zogenaamde congressen organiseerden om smeergeld te kunnen uitkeren aan artsen en ambtenaren. De Chinese overheid verdenkt GSK ervan om sinds 2007 voor circa 370 miljoen euro aan smeergeld aan artsen en ambtenaren te hebben betaald. De Chinese overheid verwacht dat de Chinese medicijnprijzen 20 tot 30% te hoog zijn omdat de fabrikanten de kosten van het smeergeld ook doorbelasten aan de patiënten.

Nagenoeg alle (en waarschijnlijk alle) Nederlandse ziekenhuizen doen zaken met één of meerdere van boven genoemde firma’s. Een interessante vraag is “Hoe kunnen Nederlandse ziekenhuizen verantwoorden dat zij zaken blijven doen met deze firma’s? Zouden ze ook zaken blijven doen als deze bedrijven Nederlandse artsen of ambtenaren omkopen?” Of als ze artsen van hun eigen ziekenhuis bevoordelen? Gaan we vriendelijker met Nederlandse firma’s om als ze omkopen in het buitenland zoals recentelijk duidelijk werd met Philips in Polen? Waar ligt de grens en besluiten Nederlandse ziekenhuizen om geen zaken meer te doen met bedrijven die zich schuldig maken aan omkoping.

Omkoping is een wijd verbreid probleem waaraan velen zich schuldig maken. Zonder omkoping kunnen wij niet succesvol zakendoen is een veel gebezigde gedachte. Zonder doping kan ik de tour de France nooit winnen heeft menig wielrenner gedacht voordat hij het besluit nam om Epo te gaan gebruiken. Nu geloof ik niet dat het wielrennen ooit vrij zal zijn van valsspelers maar er lijkt een nieuwe generatie te zijn die zonder doping de Tour de France wil winnen. Het idee om schoon schip te maken in het Nederlandse wielrennen door het doen van een bekentenis in ruil voor een relatieve lage straf is niet per definitie een succes geworden maar ik pleit wel voor een nieuw begin. Een openlijke bekentenis zal er wel niet in zitten maar alle firma’s die betrapt worden op omkoping moeten wel gestraft worden en wel diep in de portemonnee.

Ik pleit er voor om een artikel op te nemen in overeenkomsten met leveranciers die er voor zorgdraagt dat als een onderneming die waar dan ook in de wereld veroordeeld wordt wegens omkoping en zij bekent schuld de klant het recht heeft om de overeenkomst per direct te ontbinden en 1 promille van de totale omkoping als direct opeisbare boete mag opleggen welke de leverancier binnen 14 dagen dient te voldoen.

In het geval van GSK kan een individueel ziekenhuis een boete van € 370.000 opeisen bij GSK als GSK de omkoping bekent. Dat heeft impact en kan er toe leiden dat onze leveranciers scherper worden op het voorkomen van dit soort verwerpelijke praktijken.

Om omkoping tegen te gaan moeten Nederlandse ziekenhuizen stoppen met zaken doen met bedrijven die zich schuldig maken aan omkoping en als dat niet haalbaar is op zijn minst een clausule in hun contracten opnemen met een bijbehorende boetebeding.

 

Zonder sancties geen verandering

Afgelopen donderdag in KRO’s Brandpunt Reporter werd opnieuw aandacht besteed aan consultancy contracten die medisch specialisten hebben met de industrie. Het was minder baanbrekend dan de eerdere ontboezemingen van Henk Been (orthopedisch chirurg) in hetzelfde programma in 2011 maar het is zeker interessant dat journalisten controleren of er op de juiste wijze opvolging wordt gegeven aan een belangrijk onderwerp als “bijverdiensten” van medisch specialisten. In dit blog geef ik mijn persoonlijke mening over de wijze waarop hier invulling aan gegeven moet worden door Raden van Bestuur van ziekenhuizen. Ten eerste wil ik uiteenzetten waarom “bijverdiensten” van medisch specialisten ongepast zijn. Ten tweede wil ik toelichting geven waarom het noodzakelijk is dat er wordt ingegrepen door Raden van Bestuur van ziekenhuizen. Ten slotte draag ik een aantal handvaten aan waarmee Raden van Bestuur concreet maatregelen kunnen treffen om consultancy contracten beheersbaar te krijgen.

Medisch specialisten zijn in dienst van een ziekenhuis of hebben met een maatschap een toelatingsovereenkomst met een ziekenhuis. In het eerste geval mag je veronderstellen dat al het werk dat een werknemer in het kader van de uitoefenen van zijn functie uitvoert resulteert in inkomsten voor zijn werkgever. In het geval van een maatschap ontstaat de situatie dat een leverancier (de medisch specialist) in belangrijke mate bepaalt met welke hulpmiddelen hij zijn werk uitvoert. Vervolgens koop de klant (het ziekenhuis) deze spullen (denk aan heupen, knieën, pacemakers enzovoort) bij de industrie. Van het geld dat de industrie hiervoor krijgt betaalt zijn indirect de medewerkers van het ziekenhuis (de medisch specialist in loondienst of de maatschap) voor consultancy diensten. Deze consultancy diensten bestaan voornamelijk uit marketing activiteiten met als doel nog meer omzet te generen voor de medische industrie; de lobby van de medisch specialist resulteert in hogere kosten voor ziekenhuis. Essentie van het probleem is dat de medisch specialist niet de belangen van zijn werkgever of opdrachtgever dient en al helemaal niet het algemeen belang, en dat ten faveure van de eigen portemonnee.

In de uitzending van Brandpunt Reporter wordt de voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Cardiologen, Victor Umans, gevraagd naar de “consultancy contracten”, en in het bijzonder of hij er ook een heeft. Enigszins ongemakkelijk maar zonder gene geeft hij te kennen dat ook hij een “consultancy contract” heeft met de firma Guidant. Hij is hier in ieder geval eerlijk en transparant over maar het is ook duidelijk dat hij hier niets kwaads in ziet. Sinds 2011 is gewerkt aan een Gedragscode Medisch Hulpmiddelen die deze transparantie nastreeft. Mirjam de Bruin, van de stichting GMH die mede de klachten naar aanleiding van deze code afhandelt, meldt vol trots dat de industrie de code heeft ondertekend en dat deze effectief is sinds 1 januari 2012.  Hoe mooi kan je de wereld schetsen en hoe naïef ben je als je gelooft dat hierdoor de praktijk van “consultancy contracten” aan banden is gelegd?

De industrie geeft geen inzage in aan wie zij betalingen doen in het kader van “consultancy diensten” onder het mom van commercieel vertrouwelijke informatie. De medisch specialisten hebben de code niet eens ondertekend. Op de vraag of er sancties gelegd moeten worden op het overtreden van de code reageert de eerder genoemde Victor Umans verbolgen en zeer uitgesproken met een “NEE”. Kortom de praktijk verandert niet bij zelfregulering aangezien geen van de partijen gebaat is bij het daadwerkelijk naleven van de Gedragscode Medisch Hulpmiddelen. Sancties zijn daarmee een belangrijke voorwaarde om tot een oplossing te komen voor een serieus probleem.

Hoe zou een dergelijke sanctie er uit kunnen zien? Een overtreding van de Gedragscode zou bijvoorbeeld bestraft kunnen worden door de medisch specialist een boete ter grote van de tweemaal het ontvangen bedrag op te leggen. Dit zou in de arbeidsovereenkomst of toelatingsovereenkomst kunnen worden vastgelegd. Voor de medische industrie zou een vergelijkbare sanctie van toepassing kunnen zijn van twee maal het betaalde bedrag aan de medisch specialist met een minimum van € 50.000 per overtreding. Boetes staan in deze los van het recht van het ziekenhuis om daadwerkelijk gemaakte kosten eveneens te verhalen op de overtreders van de Gedragscode. Het is lastig om vast te stellen of en vervolgens welke bedragen er daadwerkelijk betaald zijn. Om dit mogelijk te maken zullen de ziekenhuizen in de inkoopcontracten met leveranciers en toelatingsovereenkomsten met maatschappen auditrechten moeten opnemen als ook de plicht om de administratie in detail te bewaren voor audit doeleinden (record retention). Een tweede optie zou zijn dat het ziekenhuis bij de maatschap zowel de diensten van de medisch specialist als het bijbehorende medisch hulpmiddel koopt. Hierdoor voelt de medisch specialist direct in zijn eigen portemonnee de hogere prijs van een medisch hulpmiddel. Ik beschouw deze optie als een aardige gedachten maar in de praktijk (nog) niet realiseerbaar.

De uitzending van KRO’s Brandpunt Reporter heeft me geïnspireerd tot het schrijven van dit blog. In deze uitzending kwam ook de Engelse medisch specialist Peter Wilmhurst aan het woord. Hij schroomt niet om te spreken over omkoping van medisch specialisten. Daarbij vergelijkt hij het zwijgen over “consultancy contracten” met de Omerta en verwijst daarbij expliciet naar de maffia. De wijze waarop Peter Wilmhurst zelf omgaat met de samenwerking met de industrie is een voorbeeld voor iedere medisch specialist. Ik raad iedereen die in een ziekenhuis werkt van harte aan om kennis te nemen van zijn verhaal door te kijken naar de uitzending. Ten slotte moedig ik iedere medisch specialist die al overeenkomstig deze gedragscode handelt aan dit ook actief uit te dragen naar collega’s.