Standaardisatie, het klinkt zo simpel

Een aantal jaar geleden ben ik betrokken geweest bij het ontwikkelen van het Regionaal Distributie Centrum van DSV in Zuid Limburg. Mijn opdracht was namens de drie ziekenhuizen: Maastricht UMC, Atrium MC en Orbis de juiste logistiek dienstverlener selecteren en contracteren en uiteraard de drie ziekenhuizen op één lijn houden. Dat laatste was nog een grotere klus dan het eerste. Oorspronkelijk hadden de drie ziekenhuizen het idee dat door het hebben van een gezamenlijk magazijn er minder artikelen op voorraad gehouden konden worden met alle efficiency voordelen van dien. Een nadere analyse leerde dat minder dan 2% van de artikelen in alle drie de ziekenhuizen gebruikt werden. Recentelijk hebben wij voor DSV en de drie ziekenhuizen een detail analyse uitgevoerd om te kijken waar gestandaardiseerd kon worden en welke kosten voordelen dit zou opbrengen en die zijn er! De hamvraag in dit alles is en blijft: hoe kom je tot standaardisatie? Op die vraag wil ik ingaan in dit blog.

Een beetje ziekenhuis koopt al gauw meer dan 20.000 verschillende artikelen, heeft meer dan 2000 artikelen op de plank liggen en kent meer dan 1,5 miljoen logistieke handelingen. Doel van ieder ziekenhuis is dat standaardisatie leidt tot kostenbesparingen zowel in de logistiek als in de inkoopkosten. De kosten voor een legbordlocatie bedragen circa € 20 en € 50 per jaar. Het loont dus om niet twee blauwe balpointpennen naast elkaar op het schap te leggen. Nu is het voorbeeld van pennen eenvoudig en zeker als ze naast elkaar liggen. Maar wat nu als het gaat over artikelen met een andere artikelnaam, van een andere firma, verspreid over meerdere functionele afdelingen of zelfs meerdere ziekenhuizen? Dan is het handig om gestructureerd te werk te gaan. Hiervoor gebruiken wij de volgende methode.

 

Hieronder is onze standaardisatie methodiek kort uiteen gezet. Op de eerste plaats is het handig om een framework te hebben en die helpt om besluiten te nemen ten aanzien het gebruik en op voorraad houden van artikelen. Het eerste besluit dat genomen moet worden is de scope van de artikelen. Zijn dit alle artikelen of alleen de artikelen die via het logistiek systeem worden besteld of alleen de magazijn artikelen. Moet er samengewerkt worden met partners in een inkoopcombinatie of met ziekenhuizen die ook klant zijn van de logistiek dienstverlener? Afhankelijk van de scope is het belangrijk om alle stakeholders of gebruikers te vertegenwoordigen in de workshop.

Vervolgens wordt in de analyse fase de data verzameld in een datawarehouse en ingedeeld per productgroep. Hiervoor wordt de AOC indeling gebruikt. Per groep wordt geanalyseerd welke artikelen overlappen. Vervolgens wordt gekeken voor welke artikelen substitutie mogelijkheden er zijn. Nu is daar enige vorm van artificiële intelligentie voor nodig die ik in het kader van dit blog buiten beschouwing laat.

In de derde stap wordt per productgroep gekeken wat de impact is op de substitutie. Dit wordt gedaan samen met de gebruikers waarbij de gebruikers middels argumenten kunnen aantonen waarom een bepaald artikel geen substituut is.  Vervolgens wordt per productgroep een strategie vastgesteld om te komen tot een daadwerkelijke substitutie. Deze strategie wordt vertaald in een plan van aanpak, een voorstel voor het beheer van artikel (o.a. betrekking tot mutaties) en een voorraadconcept (moet het artikel in het magazijn liggen of een koopartikel, is Vendor Managed Inventory een optie, moet het decentraal bevoorraad worden et cetera). Ten slotte wordt het geheel gepresenteerd aan het ziekenhuis ter accordering.

Hoe wel veel ziekenhuizen de mond vol hebben van standaardisatie, zijn er maar weinig ziekenhuizen echt mee bezig. Nu vraagt u zich af hoe weet je dat zo zeker? Het is een heleboel werk waartoe zich niet iedere logistiek manager zich geroepen of gemandateerd voelt. Als je wilt controleren of er in uw ziekenhuis sprake is van standaardisatie: heeft u minder dan 12.000 actieve artikelen en minder dan 800 artikelen op voorraad dan is dat een goede indicatie.

Advertenties

Generatie Einstein

Ik behoor tot de groep die de gezellige naam patatgeneratie heeft meegekregen, niet echt iets om trots op te zijn. Wat dat betreft is de huidige generatie beter bedeeld met de term: Generatie Einstein. Even voor de duidelijkheid: de Patatgeneratie (ook wel genratie X of nix genoemd) was in de jaren tachtig een uitdrukking die werd gebruikt om te suggereren dat de toenmalige jongeren lui en verwend zouden zijn en de Generatie Einstein (ook wel Generatie Y genoemd) is de generatie die geboren is na 1985 en die is opgegroeid in de digitale informatiemaatschappij. In tegenstelling tot de generaties voor hen,  zou de Generatie Einstein niet individualistisch maar collectivistisch zijn ingesteld. En hier is een interessante analogie met de nieuwe generatie logistieke distributiecentra in de zorg.

In de afgelopen jaren hebben wij gezien dat een aantal ziekenhuizen hun logistieke functie heeft uitbesteed (onder andere azM, Orbis, Atrium MC, MCA, SFG, Haga en Reinier de Graaf Groep, Groene Hart en Leveste). De meeste van deze uitbestede situaties bestaat ondertussen een aantal jaar, waarmee je er van uit mag gaan dat de kinderziektes verdwenen zijn. En het aardige is dat nu moet gaan blijken of deze leveranciers behoren tot de patatgeneratie of tot de Generatie Einstein.

Logistiek dienstverleners behorende tot de Generatie Einstein zijn in staat door hun multidisciplinaire denkkracht (Einstein) netwerken vorm te geven die meerwaarde gaan creëren voor hun klanten. De eerste en meest voor de hand liggende volgende optie is om meer ziekenhuizen aan te trekken en schaalvoordelen (efficiency) te realiseren. De volgende optie is om diensten te gaan combineren, bijvoorbeeld CSA en goederenlogistiek. De derde mogelijkheid is door standaardisatie van de artikelen over de ziekenhuizen heen het aantal logistieke handelingen terug te brengen en daardoor de kosten verlagen. Een vierde kans is om het transport tussen leverancier en ziekenhuis te minimaliseren door ook voor de leverancier de logistieke afhandeling te verzorgen.

De hierboven genoemde mogelijkheden zijn bedoeld als een schot voor de boeg van een professional behorende tot de patatgeneratie. Bij deze daag ik graag de logistieke dienstverleners in de healthcare sector, waaronder DSV en Hospital Logistics, uit om aan te tonen tot welke generatie ze behoren: welke stappen hebben ze al gezet en welke mogelijkheden zien zij nog verder?