Standaardisatie, het klinkt zo simpel

Een aantal jaar geleden ben ik betrokken geweest bij het ontwikkelen van het Regionaal Distributie Centrum van DSV in Zuid Limburg. Mijn opdracht was namens de drie ziekenhuizen: Maastricht UMC, Atrium MC en Orbis de juiste logistiek dienstverlener selecteren en contracteren en uiteraard de drie ziekenhuizen op één lijn houden. Dat laatste was nog een grotere klus dan het eerste. Oorspronkelijk hadden de drie ziekenhuizen het idee dat door het hebben van een gezamenlijk magazijn er minder artikelen op voorraad gehouden konden worden met alle efficiency voordelen van dien. Een nadere analyse leerde dat minder dan 2% van de artikelen in alle drie de ziekenhuizen gebruikt werden. Recentelijk hebben wij voor DSV en de drie ziekenhuizen een detail analyse uitgevoerd om te kijken waar gestandaardiseerd kon worden en welke kosten voordelen dit zou opbrengen en die zijn er! De hamvraag in dit alles is en blijft: hoe kom je tot standaardisatie? Op die vraag wil ik ingaan in dit blog.

Een beetje ziekenhuis koopt al gauw meer dan 20.000 verschillende artikelen, heeft meer dan 2000 artikelen op de plank liggen en kent meer dan 1,5 miljoen logistieke handelingen. Doel van ieder ziekenhuis is dat standaardisatie leidt tot kostenbesparingen zowel in de logistiek als in de inkoopkosten. De kosten voor een legbordlocatie bedragen circa € 20 en € 50 per jaar. Het loont dus om niet twee blauwe balpointpennen naast elkaar op het schap te leggen. Nu is het voorbeeld van pennen eenvoudig en zeker als ze naast elkaar liggen. Maar wat nu als het gaat over artikelen met een andere artikelnaam, van een andere firma, verspreid over meerdere functionele afdelingen of zelfs meerdere ziekenhuizen? Dan is het handig om gestructureerd te werk te gaan. Hiervoor gebruiken wij de volgende methode.

 

Hieronder is onze standaardisatie methodiek kort uiteen gezet. Op de eerste plaats is het handig om een framework te hebben en die helpt om besluiten te nemen ten aanzien het gebruik en op voorraad houden van artikelen. Het eerste besluit dat genomen moet worden is de scope van de artikelen. Zijn dit alle artikelen of alleen de artikelen die via het logistiek systeem worden besteld of alleen de magazijn artikelen. Moet er samengewerkt worden met partners in een inkoopcombinatie of met ziekenhuizen die ook klant zijn van de logistiek dienstverlener? Afhankelijk van de scope is het belangrijk om alle stakeholders of gebruikers te vertegenwoordigen in de workshop.

Vervolgens wordt in de analyse fase de data verzameld in een datawarehouse en ingedeeld per productgroep. Hiervoor wordt de AOC indeling gebruikt. Per groep wordt geanalyseerd welke artikelen overlappen. Vervolgens wordt gekeken voor welke artikelen substitutie mogelijkheden er zijn. Nu is daar enige vorm van artificiële intelligentie voor nodig die ik in het kader van dit blog buiten beschouwing laat.

In de derde stap wordt per productgroep gekeken wat de impact is op de substitutie. Dit wordt gedaan samen met de gebruikers waarbij de gebruikers middels argumenten kunnen aantonen waarom een bepaald artikel geen substituut is.  Vervolgens wordt per productgroep een strategie vastgesteld om te komen tot een daadwerkelijke substitutie. Deze strategie wordt vertaald in een plan van aanpak, een voorstel voor het beheer van artikel (o.a. betrekking tot mutaties) en een voorraadconcept (moet het artikel in het magazijn liggen of een koopartikel, is Vendor Managed Inventory een optie, moet het decentraal bevoorraad worden et cetera). Ten slotte wordt het geheel gepresenteerd aan het ziekenhuis ter accordering.

Hoe wel veel ziekenhuizen de mond vol hebben van standaardisatie, zijn er maar weinig ziekenhuizen echt mee bezig. Nu vraagt u zich af hoe weet je dat zo zeker? Het is een heleboel werk waartoe zich niet iedere logistiek manager zich geroepen of gemandateerd voelt. Als je wilt controleren of er in uw ziekenhuis sprake is van standaardisatie: heeft u minder dan 12.000 actieve artikelen en minder dan 800 artikelen op voorraad dan is dat een goede indicatie.

Advertenties

De zin en onzin van een Materiaal Advies Commissie

Bijna elk ziekenhuis heeft wel een medisch materialen commissie, een assortiment commissie of iets dergelijks. De gemeenschappelijkheid ligt in de wens tot standaardisatie. Idee is dat standaardisatie het ziekenhuis besparingen kan opleveren. Het klinkt allemaal logisch maar als je er voor het eerst bij zit, dan begin je je af te vragen welk doel er in deze commissies gediend wordt. Mijn eerste bijeenkomst van een MAC (Materiaal Advies Commissie)  in een ziekenhuis was in 1999, die doelvraag blijft me sindsdien bezig houden. In dit blog wil ik graag mijn overpeinzingen over een MAC met u delen.

Je kan vanuit een aantal perspectieven kijken naar standaardisatie van materialen: 1) standaardisatie van goederen is handig in  het kader van het standaardiseren van werkprocessen wat de veiligheid en efficiency ten goede komen; 2) standaardisatie van goederen kan überhaupt de veiligheid en kwaliteit van zorg ten goede komen mitsdien een MAC algemeen bindende minimum eisen stelt aan de in te kopen goederen;  3) door standaardisatie kan inkoop beter aanbesteden wat de prijs weer drukt mitsdien de functionele eisen merkonafhankelijk worden gespecificeerd en algemeen bindend  worden verklaard. Samengevat het kan beter en  goedkoper. Geen slecht begin, maar….

Hoe kan een MAC optimaal functioneren en al deze doelen realiseren? Op de eerste plaats moet de scope van de MAC worden bepaald. Gaat het alleen over medisch of ook over andere productgroepen zoals facilitair en ICT? Op de tweede plaats moet het mandaat van de MAC worden bepaald.  Waarover mag de MAC zich uitspreken en voor wie zijn die uitspraken bindend? Stelt de MAC zich proactief op of juist reactief? In het eerste geval is zij actief bezig met het standaardiseren van productgroepen in het tweede geval reageert zij op vragen uit de organisatie over bijvoorbeeld nieuwe producten of proefplaatsingen.

Naar mijn mening is een MAC succesvol als zij zich richt op alle materialen, bindende uitspraken kan doen voor de gehele organisatie en actief bezig is om het assortiment te standaardiseren. Het MAC houdt zich daarbij bezig met productgroepen waarvoor niet één duidelijke groep van interne klanten is aan te wijzen en daarmee ook niet hiërarchisch worden aangestuurd door één manager. Het MAC ondersteunt met haar werkzaamheden de inkoopfunctie, de veiligheidscoördinator en voor zover aanwezig de business analyst die zorgdraagt voor de optimalisatie van werkprocessen.

Wie moet er dan plaats nemen in een MAC? Op de eerste plaats moeten daar materiedeskundigen in plaats nemen voor zo lang als hun expertise gevraagd wordt. Dit betekent dat de er geen vaste leden zijn van MAC, wat als voordeel heeft dat er geen ‘machtsmisbruik’ plaats vindt bij leden die langdurig zitting hebben in een MAC, dit geheel naar aanleiding van persoonlijke observaties bij meerdere ziekenhuizen. De MAC zal voorgezeten moeten worden door een manager die verantwoordelijk is voor een bedrijfsonderdeel en die direct rapporteert aan de Raad van Bestuur. De MAC moet door de Raad van Bestuur worden geïnstalleerd.

Aangezien inkoop mijn primaire focus is zal ik nog even dieper ingaan op de voordelen van de hierboven omschreven MAC voor inkoop. De MAC kan voor een aanbestedingstraject materiedeskundigen aanwijzen die een Pakket van Eisen (PvE) kan opstellen om deze vervolgens ook vast te stellen en algemeen bindend verklaren. Vervolgens kan de MAC ook afdelingen aanwijzen die  voor het gehele ziekenhuis kunnen testen. Op basis van een door de MAC goedgekeurd testprotocol kan de test worden uitgevoerd en de testuitslag meegenomen worden in de gunning. Kortom een professioneel functionerende MAC kan de doorlooptijd van een aanbesteding verkorten en de inzet van de inkoper verlagen.