Olaertsduynlezing Zorglogistiek, dinsdag 17 mei 2011

De logistieke principes in de zorg toegepast, meteen bijdrage van Bas Bouwman over ToC en Lean toegepast in de zorg.

Graag willen wij u graag meer kennis en inzichten geven van de toepassingen van zorglogistiek in de diverse sectoren in de gezondheidszorg. Daarom vindt er binnen de Olaertsduynlezingcyclus op dinsdag 17 mei 2011 een lezing plaats met het thema zorglogistiek. Laurens, iBMG/Erasmus Universiteit Rotterdam, lectoraat Samenhang in de Ouderenzorg Hoge School Rotterdam en Omstreken en BMC organiseren bijeenkomsten rondom verschillende thema’s die spelen in de zorg; de Olaertsduynlezingcyclus. Vanuit verschillende invalshoeken zullen drie inleiders het belang, de uitwerking en de resultaten van het toepassen van logistieke principes in de zorg belichten en met u verder van gedachte wisselen over de toepassing in uw praktijk:

Jan Vissers, Hoogleraar Zorglogistieke bedrijfsvoering, instituut Beleid & Management Gezondheidszorg Erasmus Universiteit Rotterdam.

Bas Bouwman, partner bij Coppa Consultancy, geeft advies over onder andere zorglogistiek en is onderzoeksleider van het Rapport:Ligduur in Ziekenhuizen weer korter.

Patricia Can, senior adviseur bij BMC, is samen met CNV Jongeren en CNV Publieke Zaak grondlegger van het sociaal – innovatie programma Slimmer Werken, dat vanaf 2005 in meerdere zorginstellingen is geïmplementeerd.

De bijeenkomst vindt plaats in het landhuis Olaertsduyn in Rockanje waar wij u vanaf 15.00 uur graag laten kennismaken met de laatste ontwikkelingen op het gebied van zorglogistiek. De bijeenkomst sluiten we filemijdend af en bieden u de mogelijkheid gebruik te maken van een aangekleed dinerbuffet.

 

Het programma ziet er als volgt uit:

14.30 uur

Ontvangst met koffie en thee.

15.00 uur

Ontwikkelingen, voorbeelden en onderzoek op het gebied van zorglogistiek in cure en care onder leiding van Jan Vissers

16.00 uur

LEAN en TOC, onder leiding van Bas Bouwman.

17.00 uur

Slimmer Werken, onder leiding van Patricia Can.

18.00 uur

Borrel gevolgd door een dinerbuffet met ruime gelegenheid om informeel na te praten met collega’s uit uw sector.

Om u een volledig verzorgde bijeenkomst aan te kunnen bieden, zien wij uw interesse voor deze lezing van de
Olaertsduyncyclus graag vóór maandag 2 mei2011 tegemoet. Aan het bijwonen van de bijeenkomst zijn geen kosten verbonden. U kunt zich aanmelden via het aanmeldingsformulier op onze website onder www.bmc.nl/zorglogistiek. Tenminste een week voor aanvang van de bijeenkomst ontvangt u van ons de bevestiging met routebeschrijving per e-mail.

Mocht u vragen hebben dan kunt u contact opnemen met mevrouw Mandy van Foeken, afdeling PR & Marketing, via
telefoonnummer (033) 496 52 00. Wij kijken ernaar uit u dinsdag 17 mei aanstaande tijdens deze bijeenkomst als onze gast te mogen begroeten!

Advertenties

Van top tot teen: emancipatie

Het is een wat beladen term: emancipatie. Misschien dat de bedrijfskundige literatuur daarom liever spreekt over empowerment. Empowerment gaat over het teruggeven van de macht aan de werkvloer. Bij alle implementaties van patiëntenlogistiek helpen wij om de macht weer terug te geven aan de verpleegkundigen, een echte cultuur verandering. In dit blog wil ik ingaan op het belang van deze cultuur veranderingen aan de hand van twee voorbeelden.

Nog even terug naar dat woord emancipatie, voor mij klinkt het als dertiger al ouderwets, gelukkig maar. Helaas zie ik in ziekenhuizen een nog ouder mechanisme werken bij de verhouding tussen de medisch specialist en de verpleegkundige. En om dan toch maar in de geschiedenis te blijven hangen: je wenst je de hoofdzuster terug die een gezond weerwoord heeft. Er is ook een stroming die dit aanhangt: primary nursing. Dit is een Amerikaanse school waarbij de verpleegkundige wordt gezien als intermediair tussen patiënt en medisch specialist en zorg draagt voor de coördinatie van de zorg.

In een grote visite staat onze denkbeeldige medisch specialist (A) stil bij een patiënt.  Hij bekijkt het dossier, spreekt even met de patiënt en vertelt de verpleegkundige (V) dat hij/zij het nog maar even wil aankijken.  De medisch specialist maakt aanstalten om naar de volgende patiënt toe te gaan. De verpleegkundige denkt aan de verwachte ontslagdatum en vraagt zich af wat hij/zij nu moet doen om die ontslagdatum te halen. Wat kijken we eigenlijk aan? Vroeger had hij/zij het niet in zijn/haar hoofd gehaald om door te vragen maar nu, na de training, durft hij/zij het wel aan. Het gesprek ontrolt zich als volgt:

V: Collega, wat kijken we aan?

A: Oh, of de temperatuur zakt.

V: OK, en hoe veel moet die dan zakken?

A: Er mag geen koorts meer zijn.

V: OK, en wanneer moet de koorts weg zijn?

A: Voor morgen middag.

V: en als de koorts niet zakt, mag ik dan een paracetamol geven?

A: Ja doe maar, goed idee!

Let op: de medisch specialist heeft in essentie geen verkeerde afweging gemaakt maar het niet gedeeld met de verpleegkundige waardoor deze in eerste aanzet niet weet waar hij/zij aan toe is.

Niet veel later komt de directeur van ziekenhuis de afdeling oplopen en vraagt de verpleegkundige waar de heer Blessé ligt. De heer Blessé ligt al 6 weken op de afdeling, te wachten op een operatie in het academisch ziekenhuis. De directeur is bezig met zijn lijst van twintig meest vertraagde patiënten en wil graag weten wat hij voor de heer Blessé kan doen. Onze verpleegkundige vindt het toch mooi dat ook de directeur zich bemoeit met de problemen op de werkvloer. De familie die ook aanwezig is, is onder de indruk dat de directeur zijn gezicht heeft laten zien.

Emancipatie van top tot teen kan mooie dingen te weeg brengen.

Het is maar waar je in wilt investeren als ziekenhuis

Het AZM heeft minimaal 65 miljoen meer uitgegeven aan automatisering dan begroot, zo meldt Zorgvisie. Ziekenhuizen investeren enorme bedragen in Ziekenhuis Informatie Systemen (ZIS) en het Electronisch Patiënten Dossier. Het is überhaupt de vraag of dergelijke investeringen in ICT te rechtvaardigen zijn maar wat mij opvalt is dat zoiets essentieel als bijvoorbeeld patiëntenlogistiek niet ondersteund wordt door genoemde systemen. En dat terwijl de return-on-investment bij een goede patiënten logistiek wel voor de hand ligt.

Nog even terug naar het voorbeeld van het AZM waarvan de Raad van Bestuur het bedrag overigens tegenspreekt en stelt met 66 miljoen euro drie keer meer te hebben uitgegeven aan de inhuur van externe consultants dan gedacht. Daarnaast wordt vermeld dat de investering pas op “lange termijn” wordt uitbetaald. Laten we voor het gemak eens stellen dat een ziekenhuis 49 miljoen euro geïnvesteerd heeft in ICT (hardware, software en externe consultants). Deze 49 miljoen wordt in 7 jaar (wat erg lang is voor ICT) afgeschreven waardoor er jaarlijks een bedrag van 7 miljoen euro ten laste van het resultaat wordt gebracht. Met andere woorden het ziekenhuis moet 7 miljoen meer omzetten om deze kosten te dekken. Grofweg komt dit neer 7.000 extra opnamen per jaar à 1.000 euro. Gaat een ZIS ons daarmee helpen? Nu doet patiëntenlogistiek dit wel omdat we capaciteit vrijspelen door patiënten sneller te behandelen en patiënten dus ook weer sneller en beter thuis zijn. Met de vrije capaciteit kan het ziekenhuis weer meer patiënten behandelen.  Software die ons bij slimme patiëntenlogistiek helpt is daarmee waardevol. Waar moet die software dan aan voldoen?

Om op die vraag antwoord te kunnen geven eerst even wat over patiëntenlogistiek. Patiëntenlogistiek heeft tot doel dat de juiste patiënt, de juiste zorg op het juiste moment krijgt. Om dit te kunnen doen moet voor iedere individuele patiënt een verwachte ontslag datum kunnen worden ingevoerd. Vervolgens moet er een behandelplan worden opgesteld zodat de patiënt ook tijdig en ‘beter’ naar huis kan gaan. Nog belangrijker: wij moeten kunnen sturen op de executie van die planning (en wel real-time). Ten tweede is het noodzakelijk dat er een proces van on-going-improvement wordt ondersteund. Dit klinkt ingewikkelder dan dat het is: elke keer als het niet gelukt is om de juiste patiënt, de juiste zorg op het juiste te geven moeten wij de reden registeren. De reden die het vaakst voorkomt moeten wij als eerste aanpakken en vervolgens de volgende enzovoort.

Nu zullen leveranciers van software zeggen: “Ja, maar dat kunnen onze systemen ook allemaal”, deze reactie zit immers in hun DNA. Hierbij toch nog even een paar punten van aandacht.

  • Niet alle zorgtaken moeten worden opgenomen in software ten behoeve van patiëntenlogistiek; namelijk alleen die taken die relevant zijn voor tijdige zorg (kritische pad);
  • Alleen sturen op de verwachte ontslagdatum geeft geen sturing op de zorgtaken die op het kritische pad liggen: voor iedere taak op het kritisch pad moet een taakeigenaar zijn benoemd die de taak kan versnellen;
  • Op basis van het zorgpad kan de verwachte ontslag datum niet ‘default’ worden ingevoerd: iedere patiënt kan afwijken van de norm en dat is prima zo lang maar op een reële individuele ontslagdatum wordt gestuurd;
  • Een koppeling tussen de verwachte ontslagdatum en opnameplanning is funest omdat hierdoor de verwachte ontslagdatum op ‘zeker’ wordt gekozen en elke vorm van ambitie in de kiem wordt gesmoord.
  • Rapportages over een afgelopen periode zijn irrelevant omdat wij er niet meer op kunnen reageren: een auto besturen doe je ook niet door alleen maar in de achteruitkijkspiegel te kijken.

Als de leveranciers ook aan bovengenoemde punten kunnen voldoen, dan kunnen investeringen in ICT zich misschien ook op korte termijn laten uitbetalen. Wij zelf werken vaak met de applicatie Qarina van Innoqare, klik hier om de ervaringen in het Amstelland ziekenhuis te lezen.

Afslanken

Zorginstellingen hebben geen keuze: ze moeten afslanken. Waar ze wel vrij in zijn, is welk dieet ze gaan volgen. Over Lean, Theory of Constraints en Six Sigma als vermageringsmethoden. In de Skipr van september stond bijgevoegd artikel van de hand van Joost Bijlsma. Joost Bijlsma heeft zijn artikel gebaseerd op interviews met  Kees Ahaus van de Rijksuniversiteit Groningen,  Robert van Schagen  van Achmea, Albert Grootendorst, voorzitter van de medische staf van het Maasstad Ziekenhuis, Jaap van den Heuvel van het Reinier de Graaf Ziekenhuis en ondergetekende (Bas Bouwman). Het artikel geeft een goed beeld van de wijze waarop ziekenhuizen doelmatiger proberen te werken.

Iedereen die weleens heeft gelijnd, weet hoe lastig het is om de verloren pondjes eraf te houden. Het enige dat echt werkt, is een aangepaste levensstijl met minder eten en meer bewegen. Maar het definitief veranderen van gedrag valt in de praktijk vies tegen. De analogie met zorginstellingen is snel gemaakt. Ook daar is afslanken een tour de force, omdat instellingen moeten afrekenen met ingeslepen gewoonten. En ook daar werkt alleen een goed voorbereide en consequent volgehouden aanpak op lange termijn. Verbeterprogramma’s als Theory of Constraints (ToC), Lean Manufacturing en Six Sigma voldoen aan het signalement van zo’n verstandig dieet. Klik om het hele artikel te lezen op afslanken.

Japans of Amerikaans: maakt het uit?

Patiëntenlogistiek: keuze tussen ToC of Lean

Op 29 april jongstleden heeft Coppa een seminar gehouden over de overeenkomsten en verschillen tussen ToC en Lean voor een ziekenhuis. Met de onophoudende aandacht voor ligduur, de bijkomende mogelijke kostenvoordelen of juist omzetgroei hebben er toe geleid dat veel directies en zorg(groep) managers zich oriënteren op de mogelijkheden die Lean en ToC bieden. In dit blog wil ik ingaan op de verschillen en overeenkomsten tussen ToC en Lean. Aangezien er boeken vol geschreven zijn over beide onderwerpen wil ik me in dit blog beperken tot die overeenkomsten en verschillen die er werkelijk toe doen in een ziekenhuis.

Ter inleiding zal ik beide concepten, die beiden uit de industrie zijn over komen waaien naar de zorg benoemen. Lean is een brede methodologie die gericht is op het elimineren van verspilling (‘Waste’) in processen. Verspillende elementen in processen zijn die activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant, zoals onnodige wachttijd en het maken van fouten. Lean omvat een groot aantal managementprincipes die kunnen worden toegepast. Een bekende term binnen Lean is het Toyota Productie Systeem (TPS), waaruit Lean is voortgekomen. ToC richt zich op het verbeteren van doorstroom van (patiënt)processen, door juist de zwakste schakel te verbeteren. Het is ontwikkeld door de natuurkundige Eliat Goldrath en sinds de jaren tachtig veel toegepast in de industrie.

Op het eerste gezicht lijken beide concepten niet op elkaar. Als we kijken naar de manier waarop Lean en ToC toegepast worden in ziekenhuizen dan vallen de volgende overeenkomsten op. Beide concepten houden zich bezig met continue verbetering en hebben een sterke aandacht voor processen. Daar waar Lean bezig is om wachten te elimineren concentreert ToC zich op het verkorten van de doorlooptijd. Per saldo resulteert het bij beide aanpakken in een verkorting van de ligduur. Ten slotte geldt voor beide concepten dat er sprake is van een brede verandering waar er sprake is van empowerment van de verpleegkundigen. Het logistiek denken wordt in beide gevallen sterk ondersteund. In het eerder genoemde seminar werden bovengenoemde overeenkomsten goed zichtbaar in presentaties over het Flevoziekenhuis (Lean) en Albert Schweitzer (ToC).

Om toch een keuze te maken tussen Lean en ToC is het noodzakelijk om naast de genoemde overeenkomst stil te staan bij de verschillen. Die verschillen zijn vaak nuances. Nuances die overigens de ‘fit’ met uw ziekenhuisorganisatie kunnen maken. Op de eerste plaats is er een verschil in focus. Daar waar ToC de focus legt op de zwakste schakel, richt Lean zich op alle onnodige schakels. Ten aanzien van efficiëntie is Lean bijzonder uitgesproken en beschouwt verspilling als een zonde. ToC daarentegen ziet overcapaciteit niet als een proleem en noodzakelijk om fluctuaties op te vangen. Lean is primair bezig met het stroomlijnen van alle processen. ToC richt zich in eerste instantie niet op reorganiseren processen, maar pas als (een schakel in) het proces een probleem is.

Alle bovengenoemde nuances brengen ons misschien wel bij het belangrijkste onderscheid tussen de twee concepten namelijk de basis vraag. Bij ToC luidt die: “Wat moet ik nu doen om het doel te realiseren?”, en is daarmee heel actiegericht. Lean is veel analytischer van aard met de basisvraag: “ Voegt wat ik nu aan het doen ben wel waarde toe?”. ToC is daarmee doorgaans veel sneller in het bereiken van resultaat. Hetgeen voor een ziekenhuis met een zekere veranderingsmoeheid, bijzonder prettig is. Lean doet er weliswaar langer over om resultaat te bereiken maar laat dan ook niets liggen door een gedegen voorbereiding.

Het ligt voor de hand om het goede van beide werelden te bundelen in ToCLean. Dat is ook zeker goed mogelijk en ondergetekende is daar een groot voorstander van.

Wat doe ik hier?

Touchtime versus Leadtime

Afgelopen week wilde ik switchen van fysiotherapeut (eentje dichter bij ons nieuwe huis). Ik was gewend om, als ik een keer last had van mijn rug, even binnen te lopen bij fysiotherapeut die het voor me losmaakt en ik functioneer weer als een…. Wat schetst mijn verbazing: Na mijn telefonische beschrijving van de klachten, kreeg ik eerst nog een intake van een half uur, nadat ik al formulieren had ingevuld en opgestuurd. Conclusie van de fysiotherapeut na een half uur praten is een omschrijving van de klachten zoals ik deze al over de telefoon had aangegeven. Advies: 6 tot 12 behandelingen, zonder dat ze me met een vinger had aangeraakt! Dit voorval deed me denken aan eerdere ervaringen in ziekenhuizen. Kan de zorg effectiever? In dit blog wil ik ingaan op het verschil tussen de tijd dat je in behandeling bent en dat je feitelijk behandeld wordt voor een aandoening.

Het fenomeen waarover ik het heb in mijn inleiding is kort samen te vatten als ‘wachten’ (en dubbel werk). In de theorie van de belemmeringen (ToC) wordt het onderscheid benoemd als ’touchtime’ en ‘leadtime’ waarbij touchtime de feitelijke behandeling is en leadtime de duur van het complete traject, inclusief wachtmomenten. Het verschil tussen beiden is de tijd dat een patiënt niet behandeld wordt en aan het wachten is op behandeling, kort weg: wachttijd. In het ‘Lean’ denken wordt wachttijd als één van de acht vormen van verspilling (Muda)benoemd. In de theorie wordt dit fenomeen dus duidelijk onderkend. Maar hoe pakken we dit probleem dan aan in de praktijk?

In onze adviespraktijk maken wij het meest gebruik van de benadering die ToC voorstaat in de zorg (naast Lean) omdat deze het snelst resultaat oplevert. Hieronder heb ik de uitwerking voor de kliniek  beschreven. De eerste stap is het vaststellen van het kritische pad. Welke behandelingen (taken) moeten nu worden uitgevoerd en draagt bij aan de kortst mogelijk doorlooptijd. Vervolgens stellen we vast hoe lang de taak feitelijk duurt. Aansluitend wordt een taakeigenaar benoemd. De taakeigenaar is degene die in staat is om de taak te versnellen. Als dit alles is ingericht dan wordt per patiënt voorafgaande aan de behandeling de individuele verwacht ontslag datum vastgesteld. Vanaf dat moment kan er gestuurd worden op de ligduur.

Het resultaat van bovengenoemde aanpak is gemiddeld een ligduurreductie van circa 10%. Zowel Lean als ToC hebben nog een schat aan mogelijkheden om de zorg effectiever te maken. Onder ander manieren om dubbel werk zoals de intake bij mijn fysiotherapeut te voorkomen. Wachten op zorg (ik dus niet wachten tot de wond genezen is) voor zowel de patiënt als de zorgverlener niet goed omdat het voor de patiënt niet bijdraagt aan een snelle genezing en voor de zorgverlener niet omdat deze niet effectief om gaat met zijn capaciteiten.