Het is gedaan met de generalisten

De charme van inkoper zijn in een ziekenhuis is dat je van alles en nog wat mag inkopen: Van toiletpapier tot een MRI. Steeds meer interne klanten, gedwongen door bezuinigingen, gaan aan de slag met inkoop. Er is geen huisje meer heilig. Tot hier gaat het goed voor de inkoper die zich generalist noemt. Echter, die zelfde interne klant wil alleen met een specialist samenwerken die van de hoed en de rand weet. Aangezien een ziekenhuis inkoper niet over actuele kennis beschikt van circa 90 productgroepen wordt steeds vaker een beroep gedaan op (externe) inkoopspecialisten die alles weten van een productgroep.

Blijft er dan niets meer over voor de inkoper ‘oude stijl’? En wat als ik me richt op medische of facilitaire pakketten? De eerlijkheid gebied me om te stellen dat ook dat niet meer werkt. Het is zelfs de vraag of een inkoper ‘oude stijl’ in staat is om de functie van inkoopaccountmanager goed te vervullen omdat deze rol compleet andere vaardigheden en eigenschappen vraagt.

In het veld van de inkoop van medische goederen en diensten is sprake van een aanzienlijk aantal productgroepen die allemaal de nodige kennis vragen van enerzijds de producten en hun toepassing en anderzijds de leveranciers en technologische innovaties. Voorbeelden van productgroepen zijn cardio implantaten  en geneesmiddelen.

Ten aanzien van cardiologische implantaten heeft de ontwikkeling van ICD’s de pacemaker in een end of life cycle gebracht. Zonder enige kennis van deze ontwikkeling zou de focus bij de inkoop van deze groep volkomen verkeerd zijn. Bij geneesmiddelen is door een wetswijziging het ziekenhuis verantwoordelijk geworden voor de ‘ziekenhuis verplaatste zorg’ met als belangrijkste kostenpost de TNF alfaremmers. Zonder kennis van werkende stoffen en toepassingen zou geen enkele inkoper alternatieven kunnen overleggen. Het gaat te ver om in dit blog alle details te behandelen maar duidelijk mag zijn dat een inkoopspecialist hier de tijd voor neemt.

De facilitaire hoek kent zo ook zijn specialistische categorieën als Vastgoed met de productgroepen als bouwkundig, installatietechnisch en infra en ICT met productgroepen als VOIP, servers, netwerk en storage. Productgroepen waar veelal sprake is van uitbesteding als CSA, logistiek, voeding en schoonmaak vragen van een inkoper een gedegen kennis van de markt en bijbehorende contractvorming als ook een dieper begrip van de uitbestede processen en de noodzakelijke regie. Ten slotte zullen eenvoudige inkoopproductgroepen onder gebracht worden bij inkoopcombinaties om voldoende volume te borgen.

Zo blijven er van de 90 productgroepen maar weinig productgroepen over voor de generalist om een full time job mee te vullen. Het is zelfs de vraag of de strategische productgroepen (circa 2-4) niet beter op directie niveau kunnen worden afgehandeld. Routine productgroepen kent een ziekenhuis nagenoeg niet meer, gelukkig maar want daar is niet veel eer aan te behalen.

Mocht je op je functie omschrijving nog medisch inkoper hebben staan zorg dan dat je je zo snel mogelijk gaat specialiseren!

Generatie Einstein

Ik behoor tot de groep die de gezellige naam patatgeneratie heeft meegekregen, niet echt iets om trots op te zijn. Wat dat betreft is de huidige generatie beter bedeeld met de term: Generatie Einstein. Even voor de duidelijkheid: de Patatgeneratie (ook wel genratie X of nix genoemd) was in de jaren tachtig een uitdrukking die werd gebruikt om te suggereren dat de toenmalige jongeren lui en verwend zouden zijn en de Generatie Einstein (ook wel Generatie Y genoemd) is de generatie die geboren is na 1985 en die is opgegroeid in de digitale informatiemaatschappij. In tegenstelling tot de generaties voor hen,  zou de Generatie Einstein niet individualistisch maar collectivistisch zijn ingesteld. En hier is een interessante analogie met de nieuwe generatie logistieke distributiecentra in de zorg.

In de afgelopen jaren hebben wij gezien dat een aantal ziekenhuizen hun logistieke functie heeft uitbesteed (onder andere azM, Orbis, Atrium MC, MCA, SFG, Haga en Reinier de Graaf Groep, Groene Hart en Leveste). De meeste van deze uitbestede situaties bestaat ondertussen een aantal jaar, waarmee je er van uit mag gaan dat de kinderziektes verdwenen zijn. En het aardige is dat nu moet gaan blijken of deze leveranciers behoren tot de patatgeneratie of tot de Generatie Einstein.

Logistiek dienstverleners behorende tot de Generatie Einstein zijn in staat door hun multidisciplinaire denkkracht (Einstein) netwerken vorm te geven die meerwaarde gaan creëren voor hun klanten. De eerste en meest voor de hand liggende volgende optie is om meer ziekenhuizen aan te trekken en schaalvoordelen (efficiency) te realiseren. De volgende optie is om diensten te gaan combineren, bijvoorbeeld CSA en goederenlogistiek. De derde mogelijkheid is door standaardisatie van de artikelen over de ziekenhuizen heen het aantal logistieke handelingen terug te brengen en daardoor de kosten verlagen. Een vierde kans is om het transport tussen leverancier en ziekenhuis te minimaliseren door ook voor de leverancier de logistieke afhandeling te verzorgen.

De hierboven genoemde mogelijkheden zijn bedoeld als een schot voor de boeg van een professional behorende tot de patatgeneratie. Bij deze daag ik graag de logistieke dienstverleners in de healthcare sector, waaronder DSV en Hospital Logistics, uit om aan te tonen tot welke generatie ze behoren: welke stappen hebben ze al gezet en welke mogelijkheden zien zij nog verder?

Was mijn CSA maar zo betrouwbaar als Sinterklaas

Sinterklaas heeft zijn werk er op zitten. Hij was weer op tijd, alle kinderen hebben hun cadeautjes gekregen en dat ondanks barre winterse weersomstandigheden. Daar kunnen de NS en TNT nog wat van leren. Een leverbetrouwbaarheid van bijna 100%. Menig medisch specialist en vooral OK assistent droomt van een dergelijke betrouwbaarheid als het gaat om het tijdig terug krijgen van gesteriliseerd instrumentarium van de CSA. De leverbetrouwbaarheid van een CSA komt vaak niet boven de 95%, waardoor één op de twintig geplande OK’s te maken heeft met een logistieke uitdaging. Nu ligt het voor de hand om te zeggen: Sinterklaas bestaat niet, we doen het allemaal zelf en daardoor gaat het allemaal goed. Dat brengt me op een interessant thema, namelijk het in- of uitbesteden van de CSA en het effect daarvan op de leverbetrouwbaarheid.

De leverbetrouwbaarheid van de CSA is de resultante van de hoeveelheid instrumentarium, de doorlooptijd van het sterilisatieproces en de planning van de OK. De hoeveelheid instrumentarium is afhankelijk van het beschikbare budget. Net als met Sinterklaas zijn verlanglijstjes altijd groter dan de portefeuille. Het is belangrijk om daar de juiste keuzes in te maken. Op het tweede aspect, doorlooptijd, heeft de CSA de grootste invloed. Los van het feit dat een sterilisator een bepaalde minimum doorlooptijd heeft, kan de CSA door prioritering in haar werkzaamheden aan te brengen er voor zorgen dat het benodigde instrumentarium zo snel mogelijke beschikbaar is. Maar ook hier geldt dat op pakjesavond alles voor de deur klaar moet staan. In het geval van Sint kan hij een beroep doen op hulppieten. Het laatste aspect, de planning van de OK, is lastiger. Als de OK-planner geen rekening houdt met de beschikbare netten op een gegeven moment, en meer ingrepen achter elkaar inplant dan dat er netten beschikbaar zijn, dan zal de CSA nooit kunnen leveren. In principe zou er niks mis gaan als Sinterklaas de verlanglijstjes maar tijdig ontvangt en er maar niet meer gevraagd wordt dan er beschikbaar is.

Zo beschouwd kunnen we de CSA dus rustig aan Sinterklaas overlaten zolang we maar niet meer vragen dan we kunnen hebben of kunnen betalen en uiteraard op tijd. Het aardige van de analogie met Sinterklaas is natuurlijk dat hij behoorlijk ver weg woont, Madrid. Hierdoor wordt de doorlooptijd langer. Dit zouden we kunnen opvangen door meer instrumentarium in te zetten of door de netten beter in te delen overeenkomstig de vraag. In onze adviespraktijk zien we vaak dat de indeling van de netten en de keuze voor investeringen in instrumentaria niet zijn ingegeven door rationale. Met andere woorden de kinderen die het hardst schreeuwen krijgen het meest. Nu is Sinterklaas een wijs man die alles eerlijk verdeelt en kinderen die stout zijn de roe geeft…. In die zin kunnen we misschien ook nog een boel leren van Sinterklaas.

Of je nou in Sinterklaas gelooft of niet, het is in ieder geval belangrijk om afspraken te maken over wat je van elkaar verwacht en je daar vervolgens aan te houden. Doe je dat niet dan kom je voor surprises te staan. Op het moment dat je de CSA toevertrouwt aan Sinterklaas en je maakt geen afspraken of je houdt je er niet aan, dan wordt dat pijnlijk duidelijk. In het geval je het niet aan Sinterklaas overlaat en je het liever zelf doet, dan is de kans groot dat de nodige hulppieten worden ingezet om alle kindertjes tevreden te houden. Tenzij je afspraken maakt natuurlijk en deze vastlegt in een Service Level Agreement (SLA). Dit geldt uiteraard voor zowel een eigen beheer situatie als bij uitbesteding. Om tot een heldere SLA te komen moeten de volgende stappen minimaal doorlopen worden:

  1. Inzicht verkrijgen in de procesgang en de wederzijdse afhankelijkheden
  2. Standaardisatie van de product-diensten catalogus
  3. Opstellen van CKPI’s (Collaborative Key Performance Indicatoren)

Gelukkig is het binnenkort kerst, en de kerstman heeft ook een ongekende reputatie als het gaat om leverbetrouwbaarheid. Is er toch nog een alternatief!

Ambtenaren VWS missen kans op besparing

BTW laag invoeren op ziekenhuis zorg vergroot de kans op besparingen.

De vierde macht kreeg van het vorige kabinet de kans om zijn creativiteit te tonen en met inventieve besparingen te komen tot 20%. Tot mijn teleurstelling hebben de ambtenaren de kans gemist om voorwaarden te scheppen om verdere besparingen te realiseren. Het invoeren van een laag BTW tarief voor ziekenhuiszorg is daar een goed voorbeeld van.

In eerste aanzet lijkt de invoering van een BTW tarief van 6% op een kostenverhoging voor de burger en een extra inkomsten voor de staat. In tweede instantie blijkt dat de invoering ongeveer ‘kosten neutraal’ plaats heeft. De gemiddelde inkoopquote (percentage inkoop afgezet tegenover de omzet) van een ziekenhuis in Nederland varieert tussen de 33-37%. De inkoop van de ziekenhuizen is belast met 19% tenzij het een artikel betreft die, plat gezegd, in het lichaam achterblijft. In dit laatste geval is het BTW percentage 6%. Per saldo zou bij de invoering van een BTW percentage van 6% over de omzet (in combinatie met de vooraftrek over de inkoop) er geen effect is op de kosten voor de ziekenhuiszorg. Zie rekenvoorbeeld hieronder waarbij gerekend is met een inkoopquote van 37% en een BTW percentage 19% op de inkoop en waarbij het verschil 0,09% bedraagt.

Waarom zouden wij in Nederland als het effect nihil is al deze administratieve BTW rompslomp invoeren? Ziekenhuizen zijn zich steeds meer aan het richten op hun kernactiviteiten en besteden steeds meer uit. De primaire reden om uit te besteden zijn divers en niet alleen gericht op kostenbesparingen maar ook op continuïteit, innovatie, kwaliteitsborging en ruimtegebrek. Het grootste probleem bij uitbesteden versus inbesteden is gelegen in het ‘oneerlijke’ prijsverschil die een aanbiedende partij moet overkomen namelijk 19% over de werkelijke kosten voor het ziekenhuis. Ondanks dit kostenverschil tussen zelf doen en uitbesteden van 19% hebben ziekenhuizen al een groot aantal activiteiten uitbesteed en de trend lijkt onomkeerbaar.

Door een BTW laag tarief in te voeren, kunnen ziekenhuizen eerder overgaan tot uitbesteden en kunnen de kosten voor ziekenhuiszorg significant lager uitvallen. Overigens is uitbesteden geen sinecure en niet per definitie een zaligmakend.

Uitbesteden apotheek?

De laatste tijd word ik steeds vaker gevraagd om een visie te ontwikkelen op de apotheekfunctie van een koepel van verpleeghuizen of een ziekenhuis. Een vraag die lange tijd onbespreekbaar leek en zeker niet bereikbaar was voor Inkoop. Feit is wel dat 10 jaar geleden de uitbestedingsvraagstukken gericht waren op facilitaire dienstverlening als voeding en schoonmaak. 5 jaar geleden werd de focus verlegd naar logistiek en recenter kwam de aandacht voor de CSA en de Medisch Instrumentele Dienst. Er is dus wel sprake van een trend waarbij de zorg steeds meer focust op haar kernactiviteiten en dat die kern steeds kleiner wordt.

Naar mijn mening is een visie ontwikkelen op vitale functies als die van de apotheek maar ook van de laboratoria en radiodiagnostiek veel meer een sourcingsvraagstuk dan een inkoopvraagstuk. Onder sourcing versta ik alle varianten op: zelf doen, samenwerken of uitbesteden. Het is vanuit dat perspectief ook logisch dat inkopers in de zorg niet gevraagd worden door hun Raad van Bestuur om mee te denken met de apotheker over  hoe de continuïteit van de apotheekhoudend functie te waarborgen tegen zo goed mogelijk prijs-kwaliteit verhouding.

Misschien wel het belangrijkste onderdeel van dit soort sourcingsvraagstukken is een herijking van de gewenste dienstverlening en bijbehorend service level. Hierbij kunnen tal van aspecten aanbod komen (zie voor de apotheekfunctie bijgevoegd figuur). Zodra de gewenste situatie gedefinieerd is kunnen mogelijke oplossingsrichtingen (varianten op zelf doen, samenwerken of uitbesteden) worden getoetst aan deze gewenste situatie. Op deze manier kan een een wel overwogen keuze gemaakt worden hoe om te gaan met vitale maar niet ‘core’ functies van ziekenhuizen.