Psychopaat aan het werk

Het is al weer een tijd geleden dat veilen een hype was. Je telde niet mee als je kantoorartikelen niet veilde met een e-reversed auction. De uitkomsten van de veilingen waren op papier verbazingwekkend door de enorme besparingen van soms meer dan 50 procent. De laatste tijd zie je dat inkopers veel minder gebruik maken van deze inkoopstrategie. In dit blog zal ik stilstaan bij de ervaringen die opgedaan zijn met contracten die tot stand zijn gekomen met behulp van een e-reversed auction. Vervolgens wil ik een aantal condities schetsen waaronder veilen de beste inkoopstrategie is.

Het cashen van de eerder genoemde papieren besparingen bleek in de praktijk lastig omdat leveranciers, en niet alleen van kantoorartikelen, probeerden om hun omzet gedurende de looptijd van de overeenkomst te verhogen door bijvoorbeeld “goedkope” artikelen uit het assortiment te halen en te vervangen door duurdere alternatieven. Fatsoenlijk contractmanagement op een inkoopcategorie als kantoorartikelen is niet echt sexy en vooral tijdrovend als je niet over de juiste tools beschikt. Helaas is dat wel nodig om de juiste prijzen te behouden.

Een aantal brancheverenigingen waaronder de schoonmaak wil überhaupt niet meer veilen. Het effect van de marktwerking in de veiling was dusdanig groot dat leveranciers onder de kostprijs hun diensten aanboden. De verleiding om steeds verder te zakken met prijzen in een veiling is verleidelijk en voor bedrijven die op omvallen staan of die recent een aantal opdrachten verloren hebben, is die verleiding haast niet te weerstaan.

De afgelopen jaren heb ik ervaring opgedaan met veilen van uiteenlopende productgroepen zoals trainingen, netwerk componenten, internetdiensten, bouwkundige- en installatiewerkzaamheden, bouw, pacemakers, medische disposables, energie, voeding, schoonmaak en ook de eerder genoemde kantoorartikelen. Allemaal even succesvol maar geen enkele aanbesteding leek op de andere. Voor de duidelijkheid: het succes van de veiling kan je op twee momenten meten. In eerste instantie direct na de veiling wanneer de prijs is bepaald en vervolgens na circa twee jaar als het contract geïmplementeerd is wanneer de samenwerking met de leverancier uitgekristalliseerd is.

Veilen is de agressiefste manier om te komen tot een prijs. Door een volledige focus op de prijs ontbreekt het aan de mogelijkheid om signalen van een leverancier om te zetten in een aangepaste inkoopstrategie zoals in een onderhandeling van zelf gebeurt tenzij je als onderhandelaar psychopathische neigingen hebt. Soms zijn signalen van een leverancier terecht en moeten ze ter harte genomen worden maar soms zijn ze dat ook niet. In alle gevallen kan een veiling ze niet verwerken en dat kan dus positief uitpakken in financiële zin. Maar voordat je een psychopaat je onderhandelingen laat voeren doe je er verstandig aan om je goed voor te bereiden.

In de voorbereiding zijn er twee zaken die je moeten kennen: 1) hoe ziet mijn markt er uit? en 2) wat wil ik precies hebben? Als er onvoldoende marktwerking is en er blijft maar één leverancier over die serieus wil bieden dan zal zijn hoogste bod ook het eindbod zijn waardoor je de hoofdprijs betaalt. Als je niet precies omschrijft wat je nodig hebt, dan zal de leverancier die de opdracht gegund krijgt, alles in het werkstellen om zijn lage marges te compenseren. Ten slotte kan er sprake zijn van negatieve marges die de leverancier de das om kunnen doen waardoor je zonder leverancier eindigt.

De uitdaging in de zorg is dat inkopers vaak niet gespecialiseerd zijn in de betreffende productcategorie en daarmee de markt niet kennen en veilen een te groot risico wordt. Een inkoper die zich gespecialiseerd heeft in een productcategorie kent de markt en zijn dynamiek. Bovendien kan een gespecialiseerde inkoper een interne klant helpen met het specificeren van wat benodigd is daar waar een gewone inkoper vaak alleen het inkoopproces kan begeleiden.

Ironisch genoeg is de inkoper die wel gespecialiseerd is in een inkoopcategorie, ook vaak niet genegen om middels een veiling tot gunning over te gaan omdat hij meent de prijzen te kennen. Door het voeren van een onderhandeling bereik je dan sneller resultaat. Echter, een gespecialiseerde inkoper is geen psychopaat, en haalt de trekker niet over zoals een veiling dat doet.

 Ik ben van mening dat alleen marktwerking leveranciers dwingt tot het innoveren van producten en diensten. Laat de markt dus voor je werken en laat je door een inkoopspecialist begeleiden.

Advertenties

Stop op inhuur is een farce, grip krijgen op inhuur is noodzaak!

Als ik bij de presentatie van een inkoopbesparingsprogramma aankom bij de categorie inhuur dan overkomt het me met enige regelmaat dat de volgende opmerking gemaakt wordt: Sla deze categorie maar over, want wij hebben een stop op de inhuur van derden. Bij veel regionale zorginstellingen zien wij echter dat ingehuurd wordt van andere zorginstellingen of dat er geregeld ZZP-ers worden ingehuurd. Wat opvalt, is dat de tarieven die zorginstellingen betalen voor externen behoorlijk fluctueren. Soms betalen ze de hoofdprijs en soms een opslag op de cao. Het totale bedrag dat bijna alle zorginstellingen betalen aan derden is vaak indrukwekkend hoog, en veel hoger dan vooraf gedacht. Waar komt dat nu door en wat kunnen we er wel aan doen?

Onder het kopje Inhuur vallen veel meer professies dan vooraf verondersteld. Zo scoren laboranten, diëtisten, psychiaters en gipsmeesters hoog als het gaat om de hoeveelheid geld die aan derden wordt betaald. Vaak worden relaties uit het eigen netwerkt benaderd door de verantwoordelijk manager en is er sprake van een, zoals de Engelsen dat zo mooi stellen: a one horse race!. Dat heeft wel een prijsopdrijvend effect. Soms valt de inhuur van derden in het domein van de afdeling HR die vooral gebaat is bij het werven van een nieuwe professional en niet in eerste aanzet stil staat bij de financiële impact van tijdelijk inhuur.

Om inkoopafdelingen te helpen met grip te krijgen op de Inhuur en de afdeling HR te ontlasten heeft Coppa een marktplaats Inhuur in de zorg ontwikkeld waarvan zorginstellingen gratis gebruik kunnen maken. Om aan de behoefte van zorginstellingen tegemoet te komen, en gebaseerd op de inhuur van een doorsnee zorginstelling hebben wij de volgende typen inhuur onderscheiden:

  • Anesthesie
  • Diëtetiek
  • Facilitair
  • Financieel
  • Geriatrie
  • Gipsverband meesters
  • HRM
  • Inkoop
  • ICT
  • Kraamzorg
  • Laboranten
  • Medisch Specialisten
  • Psychiatrie
  • Thuiszorg
  • Verpleegkundig
  • Zorgmanagement

Leveranciers kunnen zich gratis kwalificeren op bovenstaande gebieden. Zorginstellingen kunnen gratis een aanvraag plaatsen die automatisch aan alle gekwalificeerde leveranciers wordt aangeboden. De leveranciers bieden vervolgens cv’s aan op basis van de uitvraag en daarvan wordt met een selectie intake gesprekken gevoerd door de zorginstelling. De best kandidaat wint en het marktmechanisme zorg voor een marktconforme prijs. Simpel, eenvoudig en snel grip op de inhuur van derden! En oh ja, de beste besparing is niet inhuren en niet in dienstnemen…..

Hoe kan inkoop omgaan met zelfsturende teams?

In de afgelopen periode zie ik steeds meer opdrachtgevers in de zorg het concept van zelfsturende teams implementeren. Er wordt me dan ook met enige regelmaat gevraagd hoe een centraal gecoördineerde inkoop zich verhoudt tot het concept van zelfsturende teams. Het lijkt namelijk niet makkelijk hand in hand te gaan: zelfsturende teams die zelf inkopen versus een centraal gecoördineerde inkoopfunctie die contracten afsluit voor interne klanten die dus zelf wel bepalen wat zij inkopen en vooral bij wie!

Eerst maar even stil staan bij wat het concept van zelfsturende behelst. Zelfsturende teams zijn kleine, pluriforme clubjes zorgverleners die in belangrijke mate zelf verantwoordelijk zijn voor de organisatie van hun dagelijkse werkzaamheden. Het idee van de zelfsturende teams is dat je de tussenlaag van middenmanagement grotendeels wegknipt tussen centrale organisatie en zorgverleners. Dan regelt het hoofdkantoor een aantal overkoepelende zaken en kunnen de teams mede dankzij de inzet van gerichte ICT zelf aan de slag met de dagelijkse zorgverlening.

Er zijn drie elementen in zelfsturende teams die voor inkoop relevant zijn. Op de eerste plaats is dit de autonomie van de interne klant. Daar waar voorheen middels hiërarchie en de bijbehorende management laag het gebruik van centraal afgesloten contracten kon worden afgedwongen is dat nu verleden tijd. Ten tweede is er op het hoofkantoor een functie ontstaan die zaken moet regelen waardoor het zelfsturende team op werkvloer goed uit de voeten kan. De plek voor inkoop is dus ontegenzeggelijk te vinden dicht bij het bestuur, daar waar inkoop naar mijn mening ook thuis hoort. Ten derde is de inzet van ICT cruciaal om het zelfsturende team te voorzien van allerhande praktisch toepasbare kennis.

Het is daarmee zaak voor inkoop om contracten af te sluiten die enerzijds besparingen te weeg brengen en anderzijds zo goed zijn, in kwalitatieve zin, dat het zelfsturende team wel gek zou zijn als ze er geen gebruik van maakt. Naar mijn mening zou een afdeling inkoop afgerekend moeten worden naar mate inkoopbesparingen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden dus hier ligt een mooie win-win voor de hand. Ten slotte zal de afdeling inkoop haar contracten op een dusdanige manier ter beschikking moeten stellen aan de zelfsturende teams middels ICT dat zij als het ware verleid wordt om gebruik te maken van de contracten. Gebruiksvriendelijkheid van inkoopsystemen wordt daarmee een sleutel voor inkoopsucces.

Kortom, mochten zelfsturende teams een doorslaand en blijvend succes worden dan is er een plaats voor een centraal geleide inkoopfunctie in het verschiet maar wel één die enorm goed is in het verleiden van haar interne klanten.

Berenholentijd

 De “Berenholentijd” is die tijd van het jaar dat als je opstaat, het nog donker is, en als je op je werk aankomt het nog steeds donker is, en als je weggaat van kantoor het al weer donker is. Helaas is deze periode weer aangebroken en duurt ook nog eens tot eind februari, begin maart. Nu is het niet alleen letterlijk donker maar er hangen ook nog eens donkere dreigende wolken boven de budgetten van ziekenhuizen na de uitspraak van de rechter in het hoger beroep van de NVZ tegen het ministerie van VWS. En de budgetbesprekingen zijn op dit moment in volle gang. In deze donkere dagen moeten wij, inkoopprofessionals, het licht weer laten schijnen.

De aangekondigde bezuinigingen zijn zó groot dat alleen besparen op ondersteunende diensten en derden niet voldoende zal zijn. Ziekenhuizen zullen budgettaire keuzes moeten gaan maken ten aanzien van het primaire proces. Heftig en logisch maar dan mag je zeker het uiterste van inkoop verwachten. Heeft u al gehoord hoeveel er van inkoop in 2011 verwacht wordt?

 Hoe gaat u uw besparingsprogramma voor 2011 opstellen? Daarbij komen tal van vragen op u af:

  • Waar liggen de kansen en welke bedreigingen zijn er in de markt?
  • Welke blokkades hebben uw inkopers de afgelopen jaren opgebouwd omdat ze niet meer geloven in een hernieuwde samenwerking met een bepaalde interne klant?
  • Wat mag ik verwachten van de inkoopcombinatie waarbij ik ben aangesloten?
  • Is parallelle import een serieuze optie?
  • Kunnen we bepaalde diensten niet beter uitbesteden zoals de labs?
  • Laten we geld liggen doordat interne klanten hun contractmanagement verwaarlozen?
  • Hou ik alle inkopers wel binnen boord, vinden ze het nog wel leuk?

En omdat er al zo veel bespaard moet worden in 2010, is er niet veel tijd beschikbaar om het hele team bij elkaar te krijgen om een goed doortimmerd plan op te stellen. En toch is het belangrijk om daar nu, in deze donkere dagen van 2010 tijd voor te maken want het is zo 2011. Om u daar bij te helpen hebben wij een werkwijze voor u om snel maar gedegen de inkoopprioriteiten voor 2011 te bepalen. Klik hier om een lichtjaar verder te komen!

Papieren inkoopbesparingen tellen niet!

Het kabinet is gevallen, de formatie is in volle gang, maar zelfs de Tweede kamer vindt besparingen in de zorg niet controversieel. De kosten van de gezondheidszorg zullen de komende vijftien jaar stijgen tot meer dan 100 miljard euro, mogelijk zelfs 140 miljard euro, aldus “Diagnose 2025” . ‘Het Maastricht UMC is zelfs in gesprek met vakbonden om medisch specialisten boventallig te verklaren met de mogelijkheid tot ontslag. Kortom, het is de tijd van drastische maatregelen.

Vaak wordt er als eerste gekeken naar besparingen die door slimmer inkopen mogelijk zijn. Logisch om naar dit laag hangend fruit te kijken, omdat het relatief weinig pijn veroorzaakt. Conform verwachting komen inkopers na een aantal maanden met prachtige resultaten. In het beste geval boekt de controller de besparingen in op het budget van de betreffende afdelingen, maar dan is het grote afwachten begonnen. In dit blog ga ik in op de papieren besparingen die inkoop realiseert, waarom deze niet worden gecasht en wat een instelling hier aan kan doen.

De inkoopfunctie heeft zich de afgelopen jaren sterk geprofessionaliseerd. Dat is mooi, want daardoor zijn de meeste ziekenhuizen in staat om op een professionele manier de selectie en contractering fasen te doorlopen. Nadat het contract is afgesloten draagt de operationele inkoop zorg voor het bestellen. Dit zijn allemaal zaken die goed gaan. Daar tegenover staat dat inkoop niet altijd de orders bewaakt en dat de afstemming met de crediteurenadministratie over de afwijkende facturen ook niet altijd vlekkeloos verloopt. Gevolg hiervan is dat het goed mogelijk is dat het bedrag dat de instelling betaalt niet conform gemaakte afspraken met de leverancier is. Door meer tijd te steken in het op detail controleren van facturen kunnen dergelijke steeds terugkerende kosten worden vermeden. In onze adviespraktijk komen wij bijvoorbeeld een schoonmaakbedrijf tegen dat geld in rekening bracht voor ruimten die al 5 jaar niet meer bestonden.

Daar waar de inkoopfunctie in ziekenhuizen sterk ontwikkeld is, is er weinig aandacht geweest voor contractmanagement. Onder contractmanagement versta ik het proces waarbij op basis van getekende contracten en wijzigingen hierop, de volledige benutting van contracten wordt gefaciliteerd. Hoewel deze functie primair belegd is bij de budgethouder/ verbruiker, wordt vaak gekeken naar de inkoper als het gaat om het daadwerkelijk cashen van de tot dan toe ‘papieren’ inkoopbesparingen. Dit is mijns inziens onterecht. Het is de verantwoordelijkheid van de budgethouder om een functionaris aan te wijzen en op te leiden om een contract daadwerkelijk te managen. De contractmanager van nu zal een vergelijkbare ontwikkeling moeten onderdaan als de inkoper van 10 jaar terug.

Bij het inrichten van contractmanagement kunnen grof weg de volgende stappen worden doorlopen:

  1. Komen de werkelijke kosten overeen met de op basis van de contracten verwachte kosten?
  2. Ligt het verschil tussen deze kosten intern bij gebruikers dan wel extern bij leveranciers of een combinatie van beiden?
    1. Bij Intern: gezamenlijk met leverancier, interne klanten opleiden voor het gebruik van nieuwe goederen of diensten.
    2. Bij Extern: voorbereiden claim bij leverancier.
  3. Verder standaardiseren van artikelen en diensten ten einde de handelingskosten te reduceren.

Concluderend stel ik dat het de hoogste tijd wordt voor zorginstellingen om niet te focussen op nieuwe contracten maar op het cashen van bestaande contracten.

Zorg schittert door afwezigheid

Hoewel de zorg in zich zelf een maatschappelijke functie vervult kan je vraagtekens stellen bij het maatschappelijk verantwoord ondernemen van ziekenhuizen en inkoop in het bijzonder. De focus van inkoop is voornamelijk gericht op kosten besparen ten einde meer zorg te kunnen leveren. Op zich is deze houding te billijken ware het niet dat door deze instelling juist innovaties die nog meer kosten kunnen besparen niet worden gestimuleerd. Deze laatste opmerking is in lijn met de opmerkingen van Gerard Kleisterlee (CEO, Philips) op het Sustainable Supply Chains congres van 2 juni j.l..

Volgens Kleisterlee wordt het huidige Nederlandse zorgsysteem, en trouwens ook dat van andere landen, onhoudbaar als steeds meer mensen behoefte krijgen aan zorg terwijl er juist minder capaciteit beschikbaar is om deze zorg te bieden. Hij zoekt de oplossing in het toepassen van supply chain management-principes in de zorg. In dit kader is het interessant om je te realiseren dat sinds 2008 de NHS in Engeland een heel duidelijk Maatschappelijk Verantwoord Inkoopbeleid (MVI) voert. Dit zou impliceren dat in Engeland de ziekenhuizen door MVI nog beter instaat zijn om kosten te besparen en de zorg betaalbaar te houden.

Het is nog te kort dag om de resultaten van de Engelse ziekenhuizen te beoordelen maar het is zeker iets dat ik zal blijven volgen. Terug naar de Nederlandse ziekenhuizen: Bij een inventarisatie van de Nederlandse ziekenhuizen, uitgevoerd door Coppa Consultancy, bleek dat een aantal ziekenhuizen een aantal contracten hadden met Max Havelaar koffie, recycled cartridges et cetera. Het ontbrak aan een duidelijk doorgevoerd Maatschappelijk Verantwoord Inkoopbeleid. In dit kader moet wel de opmerking worden geplaatst dat het UMC Utrecht, als enig ziekenhuis, serieus met dit onderwerp bezig is. Er is hier echter wel sprake van de uitzondering die de regel bevestigd.

Er spelen twee parameters een rol bij het al dan niet hebben en uitvoeren van een MVI-beleid. Op de eerste plaats is dat de ethische vraag: wil ik goederen of diensten betrekken van leveranciers die belastend zijn voor mensen of het milieu? Past een dergelijke keuze (al dan niet bewust) in de strategie van een ziekenhuis. Medewerkers in de zorg zijn vaak bijzonder maatschappelijk betrokken en verwachten eenzelfde vanzelfsprekende houding van hun werkgever. De tweede parameter heeft betrekking op het kostenaspect. Is Maatschappelijk Verantwoord Inkopen een kostenpost, budgetneutraal of juist de aanjager om de zorg betaalbaar te houden?  Vanuit de optiek van Gerard Kleisterlee zouden er dus innovaties moeten zijn die voortkomen uit het maatschappelijk verantwoord denken van toeleveranciers. Eén van de innovaties waarnaast  Philips ook Achmea, , TNO en fluent aan werken is E-cardiocare.

E-cardiocare is een eHealth dienst voor patiënten met chronisch hartfalen. E-cardiocare speelt in op controle en begeleiding van deze patiënten, door hen zorg op afstand te verlenen. Bij de patiënt thuis wordt een kastje aangesloten op TV en internet, waardoor dagelijks bloeddruk, gewicht en hartslag automatisch kunnen worden doorgestuurd naar het ziekenhuis. Op waarden buiten de norm kan zo snel en adequaat worden gereageerd. Naast deze controlefunctie, voorziet e-cardiocare ook in de begeleiding van de patiënt, door bijvoorbeeld het geven van instructiefilmpjes. Check voor een verdere toelichting http://bit.ly/cCqc7h.

Het voorbeeld heeft betrekking op een innovaties die direct bijdraagt aan betere zorg. Er zijn nog veel meer voorbeelden aan te dragen door leveranciers, die kunnen bijdragen aan kostenverlaging, mitsdien dit ook door ziekenhuizen wordt geëist.

Ambtenaren VWS missen kans op besparing

BTW laag invoeren op ziekenhuis zorg vergroot de kans op besparingen.

De vierde macht kreeg van het vorige kabinet de kans om zijn creativiteit te tonen en met inventieve besparingen te komen tot 20%. Tot mijn teleurstelling hebben de ambtenaren de kans gemist om voorwaarden te scheppen om verdere besparingen te realiseren. Het invoeren van een laag BTW tarief voor ziekenhuiszorg is daar een goed voorbeeld van.

In eerste aanzet lijkt de invoering van een BTW tarief van 6% op een kostenverhoging voor de burger en een extra inkomsten voor de staat. In tweede instantie blijkt dat de invoering ongeveer ‘kosten neutraal’ plaats heeft. De gemiddelde inkoopquote (percentage inkoop afgezet tegenover de omzet) van een ziekenhuis in Nederland varieert tussen de 33-37%. De inkoop van de ziekenhuizen is belast met 19% tenzij het een artikel betreft die, plat gezegd, in het lichaam achterblijft. In dit laatste geval is het BTW percentage 6%. Per saldo zou bij de invoering van een BTW percentage van 6% over de omzet (in combinatie met de vooraftrek over de inkoop) er geen effect is op de kosten voor de ziekenhuiszorg. Zie rekenvoorbeeld hieronder waarbij gerekend is met een inkoopquote van 37% en een BTW percentage 19% op de inkoop en waarbij het verschil 0,09% bedraagt.

Waarom zouden wij in Nederland als het effect nihil is al deze administratieve BTW rompslomp invoeren? Ziekenhuizen zijn zich steeds meer aan het richten op hun kernactiviteiten en besteden steeds meer uit. De primaire reden om uit te besteden zijn divers en niet alleen gericht op kostenbesparingen maar ook op continuïteit, innovatie, kwaliteitsborging en ruimtegebrek. Het grootste probleem bij uitbesteden versus inbesteden is gelegen in het ‘oneerlijke’ prijsverschil die een aanbiedende partij moet overkomen namelijk 19% over de werkelijke kosten voor het ziekenhuis. Ondanks dit kostenverschil tussen zelf doen en uitbesteden van 19% hebben ziekenhuizen al een groot aantal activiteiten uitbesteed en de trend lijkt onomkeerbaar.

Door een BTW laag tarief in te voeren, kunnen ziekenhuizen eerder overgaan tot uitbesteden en kunnen de kosten voor ziekenhuiszorg significant lager uitvallen. Overigens is uitbesteden geen sinecure en niet per definitie een zaligmakend.